Bayerischer Hockey-Verband |
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Nr. 148 - 12. Mai 2006 Hockeycamp beim Kreuznacher Hockeyclub Wo: In Bad Kreuznach im Stadion SalinentalWann: Vom 05. 08. - 12. 08. 2006 Für wen: Hockeybegeisterte Kinder im Alter von 10 bis 14 Jahren, die auch für andere Sportarten zu begeistern sind Was erwartet Euch: Übernachtung im neuen Haus des Sports Vollverpflegung einschl. Getränke Ganztägiges Trainings- und Freizeitprogramm - ein Mix aus Hockey und Trendsportarten wie z.B. Bogenschießen, Trampolinspringen, Fechten Preis: 370,- Euro einschl. Übernachtung Das Teilnehmerfeld ist auf 30 Kinder begrenzt Es werden jeweils 20 Plätze für „externe“ Kinder mit Übernachtung und 10 Plätze für KHCler ohne Übernachtung angeboten Infos und schriftliche Anmeldung bei Stephan Rothländer Dr. Karl Hesselstr. 25 55543 Bad Kreuznach Tel.: 0671 - 42563 FAX: 0671 - 7946255 E-Mail: Sportcamp@Kreuznach-Hockey.info www.HdS.Kreuznacher-Hockey-Club.de Seminar: Termin: 02.-03. 6. 2006 Beginn: 10.30 Uhr Ende: 16.30 Uhr Veranstaltungsort: Köln Kosten: 190.- Euro (Nicht-Mitglieder 270,- Euro), inklusive Seminarmaterialien und Verpflegung Anmeldung und Information: Führungs-Akademie des Deutschen Sportbundes Stadthaus, Willy-Brandt-Platz 2 50679 Köln Telefon: 0221 / 22 12 20-13 Fax: 0221 / 22 12 20-14 E-Mail: info@fuehrungs-akademie.de Internet: www.fuehrungsakademie.de/dateien/ Deutsche Sporthilfe plant große Kampagne Frankfurt/Main (sid) Mit einer großen Kampagne will die Stiftung Deutsche Sporthilfe (DSH) 40 Jahre nach ihrer Gründung in eine neue Ära aufbrechen. Der Auftakt für den Werbefeldzug soll im Herbst dieses Jahres erfolgen. Zu den Neuerungen soll ebenfalls der Umzug der Stiftung aus ihren Räumlichkeiten in Frankfurt-Sachsenhausen in das frei werdende Quartier des WM-Organisationskomitees am Frankfurter WM-Stadion gehören."Die Marke Sporthilfe muss bekannter werden. Der Aufbau der Marke muss nach professionellen Maßstäben erfolgen", betonte Sporthilfe-Chef Hans Wilhelm Gäb. "Leistung auf der Basis von Fairplay und Miteinander, das sind die entscheidenden Begriffe." Zugleich betonte Gäb, dass er "im Laufe dieses Sommers" entscheiden wird, ob er seine Amtszeit an der DSH-Spitze über November hinaus verlängern wird. "Bis dahin habe ich ein deutlicheres Bild darüber, wie es vorwärts geht", sagte der 70-Jährige, der im vergangenen August Hans-Ludwig Grüschow als Vorsitzender des Vorstandes abgelöst hatte. Als möglicher Nachfolger für Gäb war bereits der scheidende Präsident des Nationalen Olympischen Komitees (NOK), Klaus Steinbach, ins Gespräch gebracht worden. Derzeit unterstützt die 1967 von Josef Neckermann gegründete Einrichtung rund 4000 Athleten des deutschen Sports von der Nachwuchshoffnung bis zum Olympiasieger mit einem Etat von insgesamt 12 Millionen Euro pro Jahr aus den Erlösen von Benefizveranstaltungen wie dem Ball des Sports, dem Verkauf von Sonderbriefmarken sowie aus Spenden von derzeit 320 Privatpersonen und Unternehmen sowie Einnahmen aus der Lotterie Glücksspirale. Zu den Neuerungen gehört ebenfalls die Einrichtung der Veranstaltungsreihe "Sporthilfe-Elite-Forum", die seit ihrem Start im vergangenen Jahr zum fünften Mal stattfindet. Bei dem Seminar auf Schloss und Gut Liebenberg bei Berlin trafen Top-Athleten wie die Turin-Olympiasieger Sandra Kiriasis, Kati Wilhelm und Andre Lange oder Bahnradweltmeister Robert Bartko unter anderem mit dem Regisseur und Oscar-Preisträger Volker Schlöndorff und Wirtschafts-Boss Jürgen Hubbert (Mercedes) zusammen. "Auf diese Weise werden Leistungssportler motiviert, sich mit den Eliten aus anderen gesellschaftlichen Bereichen auseinanderzusetzen. Zugleich bietet das Seminar eine exzellente Gelegenheit, die Werte des Sports zu transportieren", sagte Michael Ilgner, seit vorigen Monat Vorsitzender des DSH-Geschäftsführung, zur Idee des Elite-Forums. Bei den ersten vier Veranstaltungen waren im vergangenen Jahr rund 70 deutsche Spitzenathleten mit 50 prominenten Vertretern aus Wirtschaft, Politik, Kunst und Kultur zusammengetroffen. Quelle: arag Schaden des Monats: Die Stimmung war gerade auf dem Höhepunkt, als sich Spielerin Gaby und auf den Nachhauseweg machte. Gut gelaunt verließ sie das Vereinsheim und ging die Treppe runter, an der das Licht ausgefallen war. Dabei verfehlte sie eine Stufe, stürzte und schlug hart mit dem Rücken auf den kantigen Beton. Vereinsmitglieder, die sie daraufhin mit starken Schmerzen auf der Treppe fanden, riefen sofort den Notarzt. Im Krankenhaus bestätigte sich dann der böse Verdacht: Die junge Frau hatte sich den Rückenwirbel gebrochen und würde von nun an gelähmt bleiben. In diesem Fall hätte der Verein unbedingt dafür Sorge tragen müssen, dass eine ausreichende und funktionierende Beleuchtung vorhanden war. Weil der Verein seiner Verkehrssicherungspflicht nicht nachgekommen war, machte die junge Frau ihm gegenüber erhebliche Schadenersatzansprüche geltend. Der Verein informierte daraufhin die ARAG Sportversicherung, die den Vorgang prüfte und aufgrund des mit dem zuständigen Landessportbund geschlossenen Sportversicherungsvertrages für den Erwerbsschaden und das Schmerzensgeld der Verunfallten aufkam. Für den Hockeyklub war das natürlich eine große Erleichterung, für Gaby selbst, die heute ein Leben im Rollstuhl führt, nur ein schwacher Trost. Quelle: aragvid-arag 05/06 Vereinsziele bestimmen - Erfolg planen Teil 1 der Serie über vernünftige Planung auch im Sportverein Was erreicht ein Sportverein, der sich Ziele setzt? Und wohin gelangt er, wenn er den Weg kennt, der zum Ziel führt?Eine erfolgreiche Mannschaft bereitet sich auf jeden Wettkampf gründlich vor. Natürlich wird der Gegner ihre Strategie im Spiel tausendmal durchkreuzen. Doch umso genauer sie ihr Spiel geplant hat, desto mehr Möglichkeiten eröffnen sich ihr, die eigenen Chancen zu nutzen. _Nicht anders ist es, wenn Sie die Zukunft Ihres Sportvereins gestalten. Strategien mit Perspektive eröffnen das Spiel. Präzise Planung bringt Sie ans Ziel. Natürlich wird die Realität Stolpersteine für Sie bereithalten. Doch die werden Sie nicht aufhalten, wenn Sie gut vorbereitet sind. Ziele definieren, Erfolg planen, Ergebnisse kontrollieren - das ist der Dreisprung, der Ihren Sportverein in die Zukunft führt! Zukunft birgt viele Chancen. Auch Risiken. Die größte Gefahr für das Gedeihen eines Sportvereins ist der Stillstand. Darum: Halten Sie Ihren Verein in Bewegung, damit er nicht einrostet! I. Die wichtigsten Begriffe Analyse Analysen geben Aufschluss über die Gegenwart. Sie sind der Unterbau einer erfolgreichen Strategie. Umso genauer Sie die aktuelle Situation kennen, desto gezielter können Sie Veränderungen herbeiführen. Erfolg Nichts motiviert mehr als die Aussicht auf Erfolg. Sie ist der Ausgangspunkt eines produktiven Veränderungsprozesses. Der Erfolg, den Sie erreichen wollten, ist schließlich der Maßstab dafür, ob sie den Veränderungsprozess als gelungen bewerten. Ziel Ziele konkretisieren den gewünschten Erfolg: Was genau wollen wir erreichen und wie wollen wir es erreichen? Und Ziele sind festgelegte Etappen zum Erfolg. Denn langfristige Zukunftsplanung vollzieht sich in vielen kleinen Schritten, den Zwischenzielen. Strategie Die Strategie ist der Plan Ihres Vorgehens. Sie legt fest, wie Sie vom Ausgangs- zum Zielpunkt gelangen. Sie ist Ihr Wegweiser zum Erfolg. Eine aussichtsreiche Strategie lässt Ihnen aber genügend Spielraum für einzelne Entscheidungen, die im Laufe des Veränderungsprozesses anstehen. Nehmen wir einen Segler. Er will die nächste Regatta gewinnen. Welche Strategie führt ihn - als Ersten! - ins Ziel? Er analysiert, dass der Wettkampfkurs bestimmte Eigenheiten aufweist. Und legt seine Strategie fest: Er wird sich auf einer ähnlichen Strecke vorbereiten, und zwar mit einem Trainer, der den Wettkampfkurs kennt. Sein Erfolgskonzept, die Strategie, hat er also bestimmt, alles Weitere kann er entscheiden, wenn es soweit ist. Strategisches Management Die Bezeichnung wurde zunächst von Unternehmen benutzt, um langfristige (strategische) Aufgaben der Führungskräfte (Management) zu bezeichnen. Später haben sie auch gemeinnützige Organisation übernommen. Zwar verfolgen Sportvereine andere Ziele als Unternehmen, doch die Art des planenden Vorgehens ist sehr ähnlich. Operatives Management Operatives Management sorgt für die Umsetzung strategischer Vorgaben. Hier geht es um die Planung konkreter Maßnahmen, zum Beispiel um Leistungen, Ressourcen und Termine. Ein Beispiel verdeutlicht die Zusammenhänge Analysen klären auf: Die Befragung in einem Sportverein ergibt, dass 80 Prozent der Mitglieder zufrieden sind. Möglicher Erfolg motiviert: Die Quote müssten wir verbessern können, überlegt der Vorstand. Ziele konkretisieren den Erfolg: Der Vorstand legt sich fest: Innerhalb eines Jahres will er den Wert auf mindestens 90 Prozent erhöhen. Die Strategie gibt die Richtung vor: Der Vorstand überlegt, wie sich das Ziel erreichen lässt. Und entscheidet auf der Grundlage der Befragungsergebnisse: Wir werden unseren Service verbessern, indem wir das Sportangebot zeitlich ausweiten. Strategisches Management sorgt für verbindliche Vorgaben: Der Vorstand beschließt: Für bestimmte Sportarten wird es künftig auch Wochenend-Angebote geben. Ziele legen Etappen fest: Der Vorstand überlegt, dass der Verein zwei neue ehrenamtliche Mitarbeiter für das Wochenend-Angebot braucht. Um sie zu gewinnen, sollen ihnen attraktive Fortbildungsmöglichkeiten angeboten werden. Operatives Management steuert die Umsetzung: Der Sportwart erhält den Auftrag, ein Fortbildungskonzept zu entwickeln. Der Geschäftsführer prüft die Verfügbarkeit von Sporthallen am Wochenende usw. Das gesetzte Ziel ist der Maßstab für den erzielten Erfolg: Nach einem Jahr führt der Vorstand eine neue Mitgliederbefragung durch. Die Zufriedenheit hat sich auf 91 Prozent erhöht - Ziel erreicht. Aber natürlich lässt sich auch diese Quote noch verbessern und so könnte ein neuer Veränderungsprozess beginnen. II. Strategisches Management im Sportverein Für das Strategische Management ist der Vereinsvorstand verantwortlich. Brauchen Sie als Vorstand für die ehrenamtliche Vereinsarbeit also eine Manager-Ausbildung? Nein! Über die wichtigsten Planungsschritte im Veränderungsprozess erhalten Sie in diesem Baustein einen Überblick mit vielen Checklisten, die Ihnen die konkrete Arbeit erleichtern. Veränderungsprozesse sind aber mehr als der Einsatz von Planungstechniken. Die wichtigste Voraussetzung für aktive Zukunftsgestaltung ist die Bereitschaft, eine Frage immer wieder auf die Tagesordnung zu setzen: Was wollen wir in unserem Sportverein erreichen? Drei Erfolgsfaktoren sorgen dafür, dass Sie stetig und nachhaltig Veränderungschancen nutzen: 1. Nehmen Sie sich Zeit für grundsätzliche Fragen Das ist oft gar nicht so leicht. Ständig steht das Tagesgeschäft im Weg. Unzählige Alltagsprobleme müssen kurzfristig gelöst werden. Es scheint keine Zeit für langfristige Perspektiven zu bleiben. Aber ist es wirklich die Aufgabe des Vorstands, sich um jedes Detail selbst zu kümmern? In einer guten Mannschaft gibt es neben dem Laufwunder auch den Regisseur, der wenig rennt, aber die Bälle klug verteilt. Wenn sie bereit sind, Arbeit zu delegieren, werden Sie die nötige Zeit finden für die wichtigen Führungsaufgaben.2. Gewöhnen Sie sich nicht an das Gewohnte Man sieht oft etwas hundert Mal, und sieht es doch nicht (mehr) - Betriebsblindheit nennt man das. Die Gewöhnung versperrt den Blick auf Probleme und Potenziale. Stellen Sie das Gewohnte in Frage! Und fragen Sie Mitglieder und Mitarbeiter. Vor allem "die Neuen" haben sich noch nicht an das vermeintlich Selbstverständliche gewöhnt. Eine gezielte Befragung nach ihren Eindrücken gibt Ihrem Verein wichtige Impulse.3. Betreiben Sie Veränderungsprozesse mit System Welche Ziele sollte Ihr Sportverein vorrangig verfolgen? Was ist erforderlich, um den Erfolg zu realisieren? Wer ist wofür zuständig? Nutzen Sie einen Entwicklungsplan für strategische Ziele, um den Überblick im Veränderungsprozess zu behalten.Jedes langfristige Ziel kann Anlass strategischer Planung sein. Aber auch mittel- oder gar kurzfristige Ziele erfordern umsichtige Planung, wenn • sie grundsätzliche Bedeutung für den Verein haben • viele Zwischenschritte erforderlich sind, um sie zu verwirklichen • viele Personen involviert werden III. Planung mit Bodenhaftung Je besser Sie die gegenwärtige Lage einschätzen können, desto eher erkennen Sie, • wo Verbesserungspotentiale liegen • welche Rahmenbedingungen Ihre Strategie beachten muss, um zum Erfolg zu führen Daten zu erheben und auszuwerten, macht Mühe. Aber nur wer die Gegenwart seines Vereins genau analysiert, gewinnt der Zukunft das Beste ab! Leitbild Jeder Sportverein braucht ein Fundament, sein Leitbild. Im Leitbild formuliert der Verein, wie er seinen gemeinnützigen Auftrag verwirklichen will. Das Leitbild ist die Quelle neuer Zukunftsstrategien und gibt jeder Strategie die Ziel-Richtung vor. Mitgliederbefragung Was wollen unsere Mitglieder? Wie viele ihrer Wünsche erfüllt unser Verein? Eine langfristig wirksame Strategie sollten Sie durch eine Mitgliederbefragung einleiten. Eine Checkliste zeigt Ihnen, wie Sie vorgehen sollten. Stärken- und Schwächen-Profil Ein Stärken-Schwächen-Profil mit einer Bewertungsskala verschafft Ihnen einen schnellen Überblick, wo Ihr Sportverein heute steht. Es zeigt Ihnen anschaulich, in welchen Bereichen Sie Potenziale nutzen und Probleme beseitigen können. Das Stärken-Schwächen-Profil ist deshalb auch ein nützliches Instrument, um Prioritäten für die Zukunftsplanung zu setzten. Umfeld-Analyse Ein Verein, der seine gemeinnützigen gesellschaftlichen Aufgaben ernst nimmt, blickt über den eigenen Tellerrand hinaus. Wohin entwickelt sich das Umfeld Ihres Sportvereins? Welche Erwartungen hat es an Ihren Verein? Auf welche Trends sollte der Verein reagieren? Eine Umfeld-Analyse gibt Ihnen den nötigen Überblick über wichtige Entwicklungen und neue Impulse für zukunftsweisende Antworten. Das Umfeld wird beeinflusst von • der sozialen und kulturellen Entwicklung, zum Beispiel dem Freizeitverhalten • der wirtschaftlichen Entwicklung, zum Beispiel den vorherrschenden Arbeitszeiten • der rechtlichen Entwicklung, zum Beispiel dem Arbeitsrecht • der technologischen Entwicklung, zum Beispiel der EDV • der ökologischen Entwicklung, zum Beispiel Energiesparmöglichkeiten • der Entwicklung des regionalen Umfelds, zum Beispiel der Wettbewerbssituation Analyse der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen Jede Organisation, jedes Unternehmen hat spezifische Stärken und Schwächen. Lernen Sie von anderen Vereinen oder von kommerziellen Wettbewerbern, zum Beispiel einem Fitness-Studio. Abschauen ist nicht verboten! Picken Sie sich das Beste heraus! Betrachten Sie auch die externen Dienstleister Ihres Sportvereins. Wie können Sie diese effektiv nützen? Die zentralen Fragen einer Analyse der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen lauten: 1. Was macht der Wettbewerb? 2. Was erwarten unsere Kunden? 3. Wer sind die optimalen Dienstleister für unseren Verein? 4. Wie nutzen wir die Profi-Spieler unseres Sportvereins? 5. Welche sind die Erfolgsfaktoren für Sponsoring? 6. Welche Unterstützung des Fachverbandes können wir nutzen? 7. Wie unterstützt uns die öffentliche Verwaltung? 8. Wie können wir die Medien für unsere Öffentlichkeitsarbeit nutzen? IV. Der Zielfindungsprozess Veränderungsprozesse leben von guten Ideen. Sie geben die Steilvorlage auf dem Weg in die Zukunft. Doch wie wird aus dem Problem, das Sie erkannt haben, eine Lösungsidee? Wie wird aus einer Vision für die Zukunft eine realisierbare Zielsetzung? Am Beginn eines Veränderungsprozesse sollten Sie einen Zielfindungsprozess starten, um Ziele zu entwickeln und zu konkretisieren. Denn ohne konkrete Ziele gibt es keine Strategie. Und ohne Strategie keine Zukunft. Zielfindungsprozesse in Gang zu setzen, ist deshalb eine der wichtigsten Aufgaben des Vereinsvorstands! Ziele zu finden und zu definieren, ist ein dynamischer Prozess. Die Reihenfolge der Schritte, die nachfolgend beschrieben werden, ist deshalb nicht zwingend. Vieles läuft nebeneinander ab, häufig wird man einzelne Schritte in unterschiedlichen Stadien des Zielfindungsprozesses wiederholen. Entscheidend ist, dass Sie am Ende des Prozesses die aufgeworfenen Fragen für sich beantwortetet haben. Schritt 1: Wer nimmt am Zielfindungsprozess teil? Bevor die Zielfindung beginnt, sollte der Vorstand die Teilnehmer bestimmen. Zum Beispiel: Gesamtvorstand oder einzelne Vorstandsmitglieder• hauptamtliche Mitarbeiter • ehrenamtliche Mitarbeiter • die ganze Mitgliedschaft oder Teile davon, zum Beispiel betroffene Mitglieder • Mitglieder, die Fachkompetenz in dem Bereich besitzen, für den Sie ein Ziel bestimmen wollen • externe Fachleute • Personen, zu denen der Verein Beziehungen unterhält, zum Beispiel: Medienvertreter, Sponsoren • Personen, die als Dienstleister für den Verein tätig sind, zum Beispiel: Steuerberater, Bankberater Beziehen Sie viele Betroffene in die Zielfindung ein! Spätestens in der Umsetzungsphase werden sie es Ihnen lohnen. Wer jetzt sagt: "Macht mit", der trifft auf offene Ohren, wenn es später heißt: „Fangen wir an“. Achten Sie darauf, dass Menschen mit unterschiedlichen Vorstellungen teilnehmen! Das hat zwei Vorteile: • Kontroversen über die Vereinszukunft werden frühzeitig ausgetragen und nicht in die Umsetzungsphase verschoben. • Aus unterschiedlichen Blickwinkeln lassen sich leichter neue Ideen entwickeln. Schritt 2: Definieren Sie mögliche Ziele Die Realität ist selten so perfekt, wie wir es gern hätten. Wenn Sie für Ihren Sportverein neue Ziele festlegen möchten, ist es trotzdem sinnvoll, zunächst den Idealzustand zu beschreiben, den Sie gern erreichen würden. Definieren Sie anschließend, welche Lösungswege Sie verfolgen könnten, um das Idealziel zu verwirklichen. Vielleicht werden Sie Einschränkungen einplanen müssen, weil es mit den Mitteln Ihres Vereins nicht zu erreichen ist. Zumindest aber haben Sie nun das Vorbild immer vor Augen und werden sich nicht schnell mit kleinen Lösungen begnügen, wenn die größere Lösung erreichbar erscheint.Ein Katalog mit Qualitätskriterien für den Service eines Sportvereins gibt Ihnen ein Beispiel, wie Sie den Idealzustand für einen bestimmten Bereich beschreiben können. Entscheidend ist natürlich, wie Ihre Mitglieder den Service beurteilen und welche Wünsche bisher offen geblieben sind. Kreativität ist gefragt Wie gelangen Sie von ersten, noch ungenauen Vorstellungen zu konkreten Ideen? Unsere Kreativität fließt häufig gerade dann nicht, wenn wir sie dringend brauchen. Kreativitätstechniken helfen oft, Blockaden zu lösen. Zum Beispiel Brainstorming. Es ist eine Allzweckwaffe, um Ziele und Lösungen zu finden. Aber es gibt auch andere. Im Internet finden Sie Anleitungen. Geben Sie einfach "Kreativitätstechnik" in eine Suchmaschine ein. Schritt 3: Bestimmen Sie, um welche Art von Zielen es sich handelt Sobald Sie eine erste genauere Vorstellung von Ihren Zielen haben, sollten Sie überlegen, in welcher Beziehung sie zueinander stehen. Das mag theoretisch klingen, hat aber praktischen Nutzen. Denn eine aussichtsreiche Strategie besteht aus Zielen, die sich intelligent miteinander verbinden. Manche Ziele ergänzen sich, andere bauen aufeinander auf, wieder andere schließen sich gegenseitig aus. Machen Sie sich frühzeitig klar, welche Wechselwirkungen zwischen Ihren Einzelzielen bestehen!Sachziele und Formalziele Ein Sachziel beantwortet die Frage: Was wollen wir erreichen? Zum Beispiel: Die Quote zufriedener Mitarbeiter von 80 auf 90 Prozent erhöhen. Ein Formalziel beantwortet die Frage: Wie wollen wir es erreichen? Zum Beispiel: Zunächst eine Befragung der Mitarbeiter nach ihren Wünschen durchführen. Oberziele und Unterziele Ein Oberziel bestimmt, welches Endergebnis Sie anstreben. Zum Beispiel: Den Wunsch der Mitarbeiter nach einem Kommunikationstraining realisieren. Unterziele bestimmen, welche Etappen zurückgelegt werden müssen, um ein Oberziel zu erreichen. Zum Beispiel: Ehrenamtliche Kommunikationstrainer gewinnen - und zwar durch kostenlose Vereinsmitgliedschaft - eine entsprechende Anzeige aufgeben. Muss-Ziele und Kann-Ziele Muss-Ziele sind solche, die Ihrem Sportverein vorgegeben sind. Zum Beispiel aufgrund eines Gesetzes oder einer Liga-Satzung. Kann-Ziele ordnen sich den Muss-Zielen unter. Sie nutzen aber die Freiräume, die verbleiben. Zum Beispiel: Die Ligasatzung fordert einheitliche Trikots (Muss-Ziel). Ihr Verein plant, die Trikots durch einen Sponsor zu finanzieren (Kann-Ziel). Kurz-, mittel- und langfristige Ziele Je weiter das Ziel entfernt liegt, desto mehr Planung ist erforderlich. Das ist eine Selbstverständlichkeit? Aber nicht in der Praxis, nicht mal bei Profis! Kalkulieren Sie deshalb sorgfältig Ihre kurz-, mittel- und langfristigen Ziele: In welchem Zeitraum und mit welchem Aufwand wollen Sie Ihre Vorhaben verwirklichen? Die Mühe, die Sie sich im Planungsstadium geben, sparen Sie bei der Umsetzung doppelt und dreifach ein. Schritt 4: Vermeiden Sie Zielkonflikte! Vorsicht vor Zielen, die in Konkurrenz zueinander stehen! Wie leicht übersieht man solche Konflikte, nennt widerstreitenden Ziele im gleichen Atemzug.Ein Beispiel: Ein Vereinsvorstand plant eine Informationskampagne, um seine Arbeit für die Mitglieder transparenter zu machen. Weil aber wenig Geld in der Kasse ist, will er über die Kosten für die Kampagne lieber nichts verlauten lassen. Wenn man das liest, wird sofort klar: Hier passt etwas nicht zusammen. Wenn man aber mitten in der Diskussion ist, übersieht man solche Ungereimtheiten schnell einmal. Schwieriger noch ist es, Widersprüche zu Plänen zu bemerken, die an anderer Stelle und zu anderer Zeit beschlossen wurden. Wie passen die kurz- und mittelfristigen Ziele, die Ihnen heute vorschweben, zu den längst beschlossenen langfristigen Zielen Ihres Vereins? Vor allem die Verteilung von Geld- und Sachmitteln sorgt für ständige Konkurrenz unterschiedlicher Vorhaben. Decken Sie potenzielle Spannungen auf - so früh wie möglich! Denn hinter jedem Ziel stehen Menschen, die für sie eintreten. Konflikte, die jetzt übersehen werden, stehen Ihnen später umso heftiger ins Haus. Schritt 5: Definieren Sie Ihre Ziele Strategien sind mehr als gute Absichten. Nur wer sich konkrete Ziele setzt, wird sie auch erreichen. Und nur wer sie genau und vollständig benannt hat, wird am Ende des Veränderungsprozesses wissen, ob er wirklich erreicht hat, was er wollte. Deshalb müssen Ziele so konkret formuliert werden, dass sie messbar und kontrollierbar sind. Bestimmen Sie deshalb für jedes Ziel:• den genauen Inhalt • das Ausmaß oder den Umfang • den Zeitrahmen, in dem es verwirklicht werden soll Ein Beispiel: Ein Sportverein, dessen Ausgaben die Einnahmen übersteigen, will durch Sponsoring die Einnahmelücke schließen. Belässt er es bei einer so vagen Bestimmung, hat er wenig Aussicht auf Erfolg. Wie hoch ist der Betrag, der eingenommen werden soll? Welche Leistungen bietet der Verein Sponsoren im Gegenzug? Was erwarten Sponsoren überhaupt als Gegenleistung? Bis wann müssen die Sponsorengelder spätestens eingegangen sein? Helfen dem Verein auch Sachmittel eines Sponsors weiter? Wenn ja, welche? Nicht immer lassen sich zu Beginn der Planung bereits alle Einzelziele konkret benennen. Häufig fehlen noch wichtige Informationen, zum Beispiel die Ergebnisse aus einer Mitgliederbefragung. Legen Sie die Ziele in jedem Stadium so genau wie möglich fest und stellen Sie sicher, dass sie im Laufe des Prozesses präzisiert werden. Teil 2 folgt in der Vereinshilfe Nr. 149 Quelle: ehrenamt-im-sport |
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