Bayerischer Hockey-Verband |
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Nr. 159 - 28. Juli 2006 Welche Rechte haben Ehrenmitglieder? Der früherer 1. Vorsitzender wurde zum "Ehrenvorstand" ernannt. Daraus leitet er den Anspruch ab, an den Ausschuss- und Vorstandsitzungen teilnehmen und mitreden zu dürfen. Dieses Verhalten bringt sehr viel Unfrieden in den Verein. Die Vereinssatzung sieht leider hierüber nichts vor. Wie sieht es dann rechtlich aus?
 Nur die in der Satzung genannten Vorstandsmitglieder können an den Vorstandssitzungen teilnehmen, es sei denn, es wurde ausdrücklich etwas anderes beschlossen. Da dies hier nicht der Fall ist, ergibt sich zwangsläufig, dass der Ehrenvorstand kein Teilnahmerecht hat. 

Im Übrigen empfiehlt sich folgende Vorgehensweise: 
Da die einzelnen Arten der Vereinsmitgliedschaft gesetzlich nicht geregelt sind, ist es erforderlich, dass der Verein in seiner Satzung die Rechte und Pflichten der einzelnen Mitgliedertypen genau festlegt. Es bietet sich daher an, etwa die nachfolgenden Klauseln in die Satzung aufzunehmen:


 Jede natürliche Person kann Mitglied im Verein werden. Der Verein besteht aus aktiven Mitgliedern, Fördermitgliedern sowie aus Ehrenmitgliedern. 1. Aktive Mitglieder sind die direkt im Verein mitwirkenden Mitglieder. 2. Fördermitglieder beteiligen sich nicht direkt am Vereinsleben, sie unterstützen den Verein jedoch finanziell bei seiner Zielverfolgung. Ein Stimmrecht steht den Fördermitgliedern nicht zu. Die Teilnahme an sämtlichen Veranstaltungen des Vereins und der Mitgliederversammlung ist den Fördermitgliedern gleichwohl eröffnet. 3. Zu Ehrenmitgliedern werden Vereinsmitglieder ernannt, die sich in besonderer Weise um den Verein verdient gemacht haben. Über die Erkennung beschließt die Mitgliederversammlung mit einer 2/3-Mehrheit. Ehrenmitglieder sind von der Beitragszahlung befreit, sie haben jedoch im Übrigen die gleichen Rechte und Pflichten wie aktive Mitglieder. 4. Eine ruhende Mitgliedschaft entsteht, wenn z. B. ein aktives Mitglied zum Wehr- oder Zivildienst einberufen wird. Dann ruht die Vereinsmitgliedschaft bei einem entsprechenden Antrag für längstens 2 Jahre. In dieser Zeit bestehen keine Mitgliedschaftsrechte und -pflichten. Nach Ablauf der Aussetzungszeit leben diese Rechte und Pflichten automatisch wieder auf. Gleiches gilt, wenn das Ruhen der Mitgliedschaft vorzeitig endet. Zur Reaktivierung einer ruhenden Mitgliedschaft bedarf es einer einfachen Anzeige an ein Vorstandsmitglied. Eine solche Anzeige ist jederzeit möglich. Quelle: ehrenamt-im-sport Chance Förderverein? In vielen Vereinen haben sich die Fördervereine schon bewährt. Bei der Gründung muss man aber einige Spielregeln beachten.l. Aufgabe Die gesetzliche Anerkennung von Fördervereinen als gemeinnützig stellt eine Ausnahme vom Prinzip der Unmittelbarkeit der Mittelverwendung dar.Ein Verein, der die satzungsgemäße Aufgabe hat, Mittel für die Verwirklichung der steuerbegünstigten Zwecke eines Sportvereins zu beschaffen, ist gemeinnützig tätig, obwohl er selbst keinen gemeinnützigen Zweck erfüllt (§ 58 Nr. l AO). Durch diese Ausnahmeregelung erhalten Fördervereine die Steuerbegünstigungen der Gemeinnützigkeit, sofern deren satzungsmäßiger Zweck die Beschaffung von Mitteln ist. 2. Vorteile Die Gründung eines Fördervereins stellt keine Aufteilung einer Körperschaft in mehrere selbständige Körperschaften nach § 65 Abs. 3 AO dar. Sowohl der geförderte Verein als auch der Förderverein können daher die Befreiung von der Körperschaft- und Gewerbesteuer jeweils getrennt in Anspruch nehmen, sofern die Einnahmen (einschließlich Umsatzsteuer) aus den wirtschaftlichen Geschäftsbetrieben jeweils den Betrag von 30 678 Euro nicht übersteigen.Die Gründung eines Fördervereins ermöglicht damit, das Doppelte an steuerfreien Einkünften zu erzielen. Sowohl der geförderte Verein als auch der Förderverein können die Freigrenzen ausschöpfen. Durch entsprechende Verteilung der Einnahmen auf die beiden Vereine entfällt für beide die Steuerpflicht. Ein weiterer Vorteil der Gründung eines Fördervereins besteht darin, dass die Kleinunternehmerregelung des Umsatzsteuerrechts auch für den Förderverein zur Anwendung kommt. Danach wird die Umsatzsteuer nicht erhoben, wenn der Umsatz im vorangegangenen Jahr 16 620 Euro nicht überstiegen hat und im laufenden Jahr voraussichtlich 50 000 Euro nicht übersteigen wird. Auch diese umsatzsteuerlichen Werte können durch Gründung eines Fördervereins verdoppelt werden. 3. Anerkennung der Gemeinnützigkeit Ein Förderverein muss sich nicht darauf beschränken, Spendengelder zu sammeln und diese weiterzuleiten. Er kann neben seiner Sammeltätigkeit auch einen steuerpflichtigenwirtschaftlichen Geschäftsbetrieb unterhalten. Um dabei den Status der Gemeinnützigkeit nicht zu gefährden, ist folgendes zu beachten:a) Sind die Spendeneinnahmen und Mitgliedsbeiträge eines Fördervereins höher als die Einnahmen aus dem steuerpflichtigen wirtschaftlichen Geschäftsbetrieb, ist davon auszugehen, dass die steuerbegünstigten Tätigkeiten die eigenwirtschaftlichen Tätigkeiten überwiegen. Gegen die Anerkennung der Gemeinnützigkeit besteht grundsätzlich kein Bedenken. b) Sind Spendeneinnahmen und Mitgliedsbeiträge niedriger als die Einnahmen aus dem steuerpflichtig wirtschaftlichen Geschäftsbetrieb, ist dies für den Förderverein gemeinnützigkeitsschädlich, wenn die Tätigkeit im wirtschaftlichen Geschäftsbetrieb dem Förderverein das Gepräge gibt. Neben dem Verhältnis der Einnahmen aus den beiden Bereichen wird als zusätzliches Kriterium auch der zeitliche Umfang der jeweiligen Tätigkeit herangezogen. c) Damit der Satzungszweck, einen gemeinnützigen Verein im satzungsmäßigen Bereich zu fördern, verwirklicht wird, ist es außerdem erforderlich, dass auch der Förderverein seine Mittel zeitnah dem zu fördernden Verein zuwendet. 4. Der geförderte Verein Der geförderte Verein erhält die Zuwendung des Fördervereins im ideellen Bereich. Sie lösen damit bei ihm keinerlei Steuerfolgen aus.Der geförderte Verein muss die empfangenen Gelder zeitnah für steuerbegünstigte Zwecke verwenden. Verwendet er die Mittel im Bereich seines wirtschaftlichen Geschäftsbetriebs oder für andere nicht begünstigte Zwecke, verliert der Sportverein seine Gemeinnützigkeit. Quelle: Bayernsport Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz im Sportverein Die Verantwortung für die Sicherheit und Gesundheit der im Verein tätigen Personen trägt der Vorstand.Beschäftigt der Verein Arbeitnehmer, so ergeben sich die notwendigen Maßnahmen für die Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit, die der Vorstand aufgrund seiner Verantwortung zu treffen hat, sowohl aus dem staatlichen Arbeitsschutzrecht, als auch aus den von der VBG erlassenen Unfallverhütungsvorschriften (Berufsgenossenschaftliche Vorschrift für Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit, BGV). In Vereinen, in denen zwar keine Arbeitnehmer, aber arbeitnehmerähnlich tätige Personen (Versicherte der VBG nach § 2 Abs. 2 SGB VII) tätig sind, ergeben sich die notwendigen Maßnahmen aus den von der VBG erlassenen Unfallverhütungsvorschriften. Nach der Unfallverhütungsvorschrift "Grundsätze der Prävention" (BGV A1) sind die zu treffenden Maßnahmen insbesondere in staatlichen Arbeitsschutzvorschrifen näher bestimmt. Somit gilt auch für diesen Personenkreis das staatliche Arbeitsschutzrecht. Sportvereine mit Arbeitnehmern und/oder Versicherten der VBG nehmen hinsichtlich der Gewährleistung von Sicherheit und Gesundheit dieser Personen bei der Arbeit im Vergleich zu anderen gewerblichen Unternehmen keine Sonderstellung ein. Die Verantwortung für die Sicherheit und Gesundheit der Vereinsmitglieder und sonstiger Personen, die weder Arbeitnehmer noch Versicherte der VBG sind, trägt ebenfalls der Vorstand und ergibt sich allgemein aus dem bürgerlichen Gesetzbuch (§ 823 BGB). Die notwendigen Maßnahmen sind in aller Regel nicht durch spezielle Rechtsvorschriften bestimmt. Wendet der Verein allerdings z.B. die berufsgenossenschaftlichen Vorschriften und Regeln an, so können die Verantwortlichen sicher sein, die erforderlichen Maßnahmen getroffen zu haben. Quelle: vibss Serie Teil 2: III. Spielaufbau: Zielstrebig dank Zielsetzung Wissensmanagement ist komplex - wer sich kopfüber hinein stürzt, landet in einem verwirrenden Labyrinth. Das vermeiden Sie mit präzisen Zielen und einer darauf ausgerichteten Strategie: Sie weist allen Mitspielern den Weg zum Tor. Spielfelder festlegen Wer zu viel auf einmal will, riskiert, leer auszugehen. Im Wissensmanagement ist diese Gefahr besonders groß: Zu viele Spieler stehen gleichzeitig auf dem Platz und sich im Weg, der Spielführer erreicht die einzelnen Mannschaftsteile nicht mehr, der Spielfluss geht verloren. Beschränken Sie sich deshalb zunächst auf einen oder zwei Vereinsbereiche, in denen Sie Wissensmanagement einführen. Aber welche? Folgende Kriterien helfen Ihnen bei der Auswahl:• Die Bereiche sollten überschaubar sein. • Sie sollten (mit-)entscheidend für die Entwicklung Ihres Vereins sein. Die Bedeutung kann sich einerseits daraus ergeben, dass sich Ihr Verein in diesem Bereich viel vorgenommen hat. Oder daraus, dass hier Mängel offenkundig sind, die auf Wissensdefiziten beruhen. • Erfolge, die das Wissensmanagement für sich verbuchen kann, sollten leicht nachweisbar sein, um den Verein vom Nutzen des Wissensmanagements zu überzeugen. Günstig ist, wenn Sie in dem ausgewählten Bereich bereits Mitspieler ausgemacht haben, die bereit sind, sich zu engagieren. Spielausrichtung: Das übergeordnete Ziel Legen Sie für die einzelnen Bereiche, in denen Ihr Verein Wissensmanagement einsetzen möchte, fest, welches Ziel es in erster Linie verfolgt:Geht es Ihnen vorrangig um die Erfassung und Dokumentation vorhandenen Wissens? Der Hauptnutzen: Sie senken den Aufwand für die Wiederverwendung von Wissen und vermeiden, dass Wissen verloren geht, weil zum Beispiel ein Mitarbeiter den Verein verlässt. Einsatzfelder: Alle Routinearbeiten und Standardprozesse. Die wichtigsten Methoden: Einer schreibt auf, was er weiß, damit andere es nachlesen können. Oder er vermittelt seine Kenntnisse mündlich. Die wichtigsten Instrumente: Dokumentationssysteme (zum Beispiel Ordner oder Datenbanken) sowie Qualifizierungsmaßnahmen (zum Beispiel Schulungen). Beispiel: Ein Verein hat sich ein elektronisches Redaktionssystem angeschafft, mit dem er seine Homepage-Inhalte selbst einpflegen kann, statt damit eine Agentur zu beauftragen. Dokumentiert der dafür (extern) eingewiesene Mitarbeiter sein Wissen, erspart sich der Verein die Kosten für die Schulung anderer Mitarbeiter, die mit dem System (später) arbeiten sollen. Oder: Ein versierter Projektleiter unterrichtet Neulinge im Projektmanagement. Geht es Ihnen vorrangig darum, schwer zu dokumentierendes, implizites Wissen zu (ver-)teilen und neues Wissen zu schaffen? Der Hauptnutzen: Sie gewinnen ein Expertennetzwerk, dank dessen gebündelter Kompetenzen Ihr Verein Zukunftsaufgaben leichter meistert. Einsatzfelder: Alle Bereiche, in denen die Herausforderung darin besteht, den Verein durch Innovationen fit für die Zukunft zu machen. Die wichtigsten Methoden: Experten ermitteln und ins Gespräch bringen. Die wichtigsten Instrumente: Foren zum Informationsaustausch wie Arbeitskreise und die Einbindung von Experten in Projekte der Vereinsentwicklung. Beispiel: Ein Verein, der unter seinen Mitgliedern einen erfahrenen Internet-Designer und einen talentierten Texter aufgespürt hat, könnte mit ihnen als Tandem eine Homepage ins Netz bringen, die sich sowohl in der A-Note für die technische Ausführung wie auch der B-Note für den künstlerischen Wert Höchstpunktzahlen verdient - und seiner Öffentlichkeitsarbeit neuen Schub gibt. Oder: Ein Marketingspezialist unterstützt ein Projektteam, das die Mitgliederzufriedenheit ermitteln soll, beim Entwurf eines Fragebogens. Fazit: Bevor sich Ihr Verein konkrete Wissensziele setzt, sollten Sie bestimmen, in welchen Handlungsfeldern Wissensmanagement den größten Nutzen verspricht und mit welcher Strategie Sie ihn verwirklichen wollen. IV. Der Spielbetrieb: Wissen managen Worauf freut sich ein Tennisspieler, der Runde für Runde erfolgreich war und schließlich das Turnier gewonnen hat? Auf eine kurze Erholungspause - und das nächste Turnier! Aus sechs Schritten wird eine runde Sache Wissensmanagement aufzubauen, gelingt am leichtesten im Rahmen eines Projekts. Es zu pflegen, ist aber ein kontinuierlicher Prozess. Er lässt sich in sechs Schritte unterteilen: Wissensziele setzen und vorhandenes Wissen ermitteln - Wissen erwerben - Wissen (ver-)teilen und speichern - Wissen nutzen - Wissen bewerten. Und der sechste Schritt? Es ist wieder der erste: Setzen Sie neue Wissensziele!1. Schritt: Wissensziele setzen und vorhandenes Wissen ermitteln Was müssen wir wissen, um unsere Vereinsziele zu erreichen und was wissen wir bereits? Mit diesen Fragen geht das Wissensmanagement in die erste Runde.Ausgangspunkt: Vereins- und Wissensziele Umso genauer Ihr Verein festgelegt hat, wohin die Reise gehen soll, desto präziser kann er auch die sich daraus ergebenden Wissensziele bestimmen:Welche Kompetenzen, die bereits vorhanden sind, müssen wir bewahren? Welche müssen wir noch aufbauen? Vereinsziele, die sich durch die Bewahrung oder den Aufbau von Wissen fördern lassen, sind zum Beispiel: • höhere Mitgliederzufriedenheit aufgrund von Prozessoptimierungen, die den Service verbessern - zum Beispiel kürzere Bearbeitungszeiten in der Verwaltung durch systematische Dokumentation wichtiger Informationen • optimierte Trainingsangebote - zum Beispiel durch den Informations- und Erfahrungsaustausch von Übungsleitern • erfolgreiche Vereinsentwicklung und ein Innovationsschub - zum Beispiel durch bereichsübergreifende Kommunikationsstrukturen, die Experten miteinander verbinden • effizientere Projektarbeit und professionelleres Veranstaltungsmanagement - zum Beispiel durch Nutzung von Erfahrungsberichten • Könner und ihre Potenziale im Verein entdecken - durch Befragungen im Rahmen des Wissensmanagements • reduzierter zeitlicher und finanzieller Aufwand für den Wissenserwerb - zum Beispiel durch Weitergabe in externen Seminaren erlangten Wissens im Wege interner Fortbildung bzw. Präsentation der Seminarinhalte • weniger Fehler - zum Beispiel durch Dokumentation wichtiger Verfahren • starke Position im Wettbewerb mit anderen Sport- und Freizeitanbietern - durch das Bündel der Maßnahmen Tipp: Wie für jedes große Vorhaben gilt auch für das Wissensmanagement: Ohne konkrete Vorgaben ufert es aus und versandet im Ungefähren. Setzen Sie sich deshalb nachprüfbare qualitative und quantitative Ziele, zu denen das Wissensmanagement beitragen soll. Weil qualitative Ziele schwer zu messen sind, sollten Sie frühzeitig überlegen, an welchen Kriterien Sie den Erfolg ablesen können. Ausgangspunkt: Mitarbeiter- und Mitgliederpotenziale Sie haben definiert, welches Wissen Ihr Verein künftig benötigt? Dann gilt es, die Spanne zwischen Soll und Ist auszumessen: Ermitteln Sie, welches Wissen bei wem vorhanden ist und gleichen Sie es mit den Anforderungen ab. Wenn Sie zum Beispiel die Mitgliederzufriedenheit erhöhen wollen und Ihnen gleichzeitig Beschwerden über den Service der Verwaltung vorliegen, drängt sich die Frage auf, ob mangelndes Know-how die Ursache ist. Vielleicht weiß ein Mitarbeiter die EDV nicht richtig zu bedienen. Oder ihm ist die Ablagesystematik nicht vertraut. Wenn Sie solche Wissensdefizite ermitteln und zugleich herausfinden, welche Mitarbeiter über das benötigte Wissen verfügen, kann die Wissenslücke (durch schriftliche oder mündliche Erläuterungen) schnell geschlossen werden. Und wenn sich kein Experte im Verein findet, haben Sie zumindest Klarheit gewonnen und können alternative Lösungen (wie externe Hilfe) recherchieren.Die wichtigsten Vorteile, das vorhandene Wissen zu identifizieren, im Überblick: • Der Einzelne weiß schnell, an wen er sich wenden kann. • Zwischen Experten entstehen nützliche Kontakte. • Der Verein findet heraus, welche Mitarbeiter das bewahrenswerte Wissen besitzen und dokumentieren können. • Der Verein deckt die Qualifikationslücken auf, die durch Qualifizierungsmaßnahmen geschlossen werden müssen. Tipp: In Vereinen bleibt das im Beruf oder Hobby erworbene Know-how von Mitgliedern, die sich noch nicht engagieren, manchmal im Verborgenen. Doch nachfragen lohnt sich: Sie könnten auf Fähigkeiten und Fertigkeiten stoßen, die ganz neue Vereinsziele in greifbare Nähe rücken. Klar, nicht jedes Mitglied wird gleich jubeln, wenn ehrenamtliches Engagement zur Sprache kommt. Doch Sie steigern die Chance auf Zustimmung enorm, wenn Sie solche Aufgaben als spannende Herausforderung gestalten. Bieten Sie zum Beispiel die Verantwortung für ein Projekt an, das im Verein hohe Wertschätzung genießt. Von oben nach unten: Wissensziele definieren Wissensziele sollten Sie auf drei Ebenen festlegen: der normativen, die verbürgt, dass sich Ihr Verein als Wissensgemeinschaft versteht, der strategischen, die das langfristige Vorgehen beschreibt und der operativen, die einzelne Maßnahmen bestimmt.• Normative Wissensziele Hier geht es um das Selbstverständnis eines Vereins: Welchen Wert messen wir Wissen einerseits und den Mitarbeitern als Wissensträgern andererseits bei? Lassen Sie die Antworten auf diese wichtigen Fragen in einem vereinsweiten Diskussionsprozess reifen! Wenn die Leitlinien, über die sich die Mannschaft geeinigt hat, Ihren Verein dauerhaft prägen sollen, sind sie am besten im Leitbild aufgehoben. Hier ein Beispiel für die Formulierung: "Wir wollen das Wissen und die Erfahrungen unserer Mitarbeiter zum Wohle unserer Mitglieder und des Umfelds unseres Vereins nutzen. Wir fördern den Wissenserwerb und engagieren uns für den lebendigen, partnerschaftlichen Wissensaustausch. Dazu gehört für uns auch der offene und verständnisvolle Umgang mit Fehlern, aus denen wir gemeinsam lernen können und wollen." • Strategische Wissensziele Hier legen Sie fest, in welchen Etappen Ihr Verein plant, Wissensziele zu erreichen. Definieren Sie die wichtigsten Meilensteine für einen Zeitraum von einem bis drei Jahren. Beispiel: "Vereins- und Wissensziele Sport, Unterziel Sportarten: 73 Prozent unserer Mitglieder sind mit unserem Sportangebot überwiegend zufrieden. Innerhalb von zwei Jahren wollen wir den Wert auf mindestens 90 Prozent heben. Dazu sollen unsere Übungsleiter innerhalb von einem Jahr laufend und systematisch über neue Trends im Sport und Training informiert werden. Innerhalb von zwei Jahren wollen wir - ohne Budgeterhöhung - die Übungsleiter der jeweiligen Sportbereiche für eine neue Sportart fit machen ... " • Operative Wissensziele Hier geht es um die einzelnen Maßnahmen, die der Umsetzung der strategischen Wissensziele dienen, die tägliche Arbeit also. Beispiel: Wissensziele Sport, Unterziel Sportarten: Wir schaffen die (ehrenamtlich besetzte) Stelle des "Trendscouts", den die Übungsleiter aus ihrem Kreis wählen. Um dem Trendscout das Informationsangebot des Internets zugänglich zu machen, richten wir einen Internetanschluss ein. Ausgangspunkt der Arbeit wird ein Gespräch mit allen Übungsleitern sein, um Wünsche und Anregungen aufzunehmen. Der Trendscout wird für die Übungsleiter einen Ordner mit Informationen über neue Trends anlegen. Ein Mal pro Halbjahr lädt der Trendscout die Leiter der jeweiligen Sportabteilungen und ihre Übungsleiter zum Informations- und Meinungsaustausch ein. An dessen Ende soll eine Empfehlung für den Vorstand verfasst werden. Vorstand, Trendscout und (alle) Abteilungsleiter treffen sich im Anschluss, um notwendige Entscheidungen abzustimmen. Der Vorstand informiert über Ergebnisse und Maßnahmen in der nachfolgenden Ausgabe des Vereinsmagazins ... Tipp: Sie können die operativen Ziele bis auf die Ebene einzelner Mitarbeiter herunter brechen. So erhalten sie einen Leitfaden für ihre persönliche Lernstrategie. 2. Schritt: Wissen erwerben Wenn Sie Wissenslücken aufgespürt haben, die kurz- oder langfristig geschlossen werden müssen, lautet die Frage: wie?Selbsthilfe Schon jetzt macht sich bezahlt, wenn Sie für alle wichtigen Positionen im Verein Experten bestimmt haben: Sie helfen Ihrem Verein helfen, Wissenslücken zu schließen, zum Beispiel indem sie ...• ihr (explizites) Wissen dokumentieren • ein "Training on the Job" anbieten, also die praxisorientierte Einarbeitung in neue Aufgaben(-felder) • sich mit anderen Experten austauschen (zum Beispiel im Rahmen von Arbeitskreisen), um ihr gemeinsames (implizites) Wissen für neue Aufgaben zu nutzen und durch unterschiedliche Erfahrungen voneinander zu lernen • interne Schulungen und Workshops durchführen • ihr Wissen und Können in die Projektmitarbeit einbringen Hilfe von außen Wenn Mitarbeiter oder Mitglieder Ihres Vereins nicht das nötige Fachwissen besitzen, sollten Sie externe Wissensquellen anzapfen. In Betracht kommen zum Beispiel:• Berater • Produktanbieter, deren Service auch die Schulung umfasst • Dienstleister für Seminare und Workshops • Internet • Fachliteratur 3. Schritt: Wissen (ver-)teilen und speichern Wissen ist mit Händen nicht zu greifen und deshalb schwer zu (ver-)teilen. Sie machen es für Ihren Verein sicht- und verfügbar, indem Sie es speichern, zum Beispiel in Dokumenten oder Dateien. Das gilt vor allem für explizites Wissen (zum Beispiel über Verfahrensabläufe und Vorgehensweisen). Die Speicherung verhindert zugleich, dass wichtige Informationen verloren gehen, beispielsweise weil sich ein (Projekt-)Team auflöst.4. Schritt: Wissen nutzen Man sollte sich keinen Illusionen hingeben: Der Aufbau eines Wissensmanagements hat nicht automatisch zur Folge, dass bereit gestelltes Wissen auch angewandt wird, um Entscheidungen vorzubereiten bzw. Aufgaben und Probleme zu lösen. Mögliche Barrieren sind:• mangelnde Motivation • zu wenig Zeit • Unkenntnis vom Nutzen und den Abläufen des Wissensmanagements • Mängel des Wissensmanagements, zum Beispiel unübersichtliche Ablagesystematik oder ungenügende Einbindung neuer Kommunikationsstrukturen in die Tagesarbeit Tipp: Die Wissensnutzung ist schwer zu kontrollieren. Eine Befragung gibt Ihnen aber schnell Aufschluss, ob das Wissensmanagement bei den Mitarbeitern ankommt oder aber Barrieren aus dem Weg geräumt werden müssen. 5. Schritt: Wissen bewerten Den Erfolg, der Wissensmanagement Ihrem Verein beschert, sollten Sie jährlich überprüfen. Maßstab sind die qualitativen und quantitativen Wissensziele, die sich Ihr Verein gesetzt hat.Tipp: Wissen hat eine begrenzte Haltbarkeit. Danach wird es zum Hemmnis und zur Gefahr: Veraltetes Wissen verstopft nicht nur die Informationskanäle, es kann auch zu Fehlentscheidungen führen. Holen Sie deshalb die Meinung der Nutzer ein, um zu ermitteln, welches Wissen noch benötigt wird. 6. Schritt: neue Wissensziele setzen Bauen Sie das Wissensmanagement Ihres Vereins Schritt für Schritt aus. Stellen Sie sich also, nachdem Sie die ersten Ziele erreicht haben, neue Herausforderungen: Verfeinern Sie das System und erschließen Sie neue Wissensfelder!V. Die zweite Spielhälfte: Methoden und Instrumente Die Grundlage für den Erfolg auf dem Platz legt der Trainer in der Kabine: Nur wenn die Spieler die Taktik verstehen, können sie an einem Strang ziehen. Aber natürlich gilt auch umgekehrt: Die Taktik können sie nur umsetzen, wenn sie auch den Ball beherrschen.Dieser Baustein hat Ihnen, um einen Begriff aus dem Wissensmanagement zu wählen, Orientierungswissen vermittelt. Sie kennen nun die Spielweise. Dieses theoretische Wissen hilft Ihnen, in der Vielzahl der Puzzleteile den Überblick zu behalten und das Grundmuster nicht aus den Augen zu verlieren. Für die Umsetzung reicht das natürlich noch nicht. Um die Strategie Schritt für Schritt durch konkrete Maßnahmen zu verwirklichen, müssen Sie noch mehr wissen: Welche Methoden sich in welchen Phasen des Wissensmanagements bewährt haben und welche Instrumente dafür zur Verfügung stehen. Quelle: ehrenamt-im-sport |
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