Bayerischer Hockey-Verband |
 |
Nr. 164 - 16. Oktober 2006 Seminare Kinder- und Jugendtraining Ausschreibung 2006 Und dieses Jahr starten wir mal was Neues.
Zusätzlich zum Kindertrainingsseminar gibt es ein: JugendtrainingsseminarKindertrainingsseminar am 24.11. und 25.11.06 im BLZ Köln Das alljährliche Kindertrainingsseminar wird diesmal hauptsächlich von unserem DHB-Trainer Marc Herbert durchgeführt und ist für Trainer konzipiert, die Kinder in der Altersgruppe 4 bis 10 Jahre im Breitensport trainieren. Als Referent für den Bereich Sportpsychologie wird Herren A-Kader Psychologe Lothar Linz dabei sein, außerdem ein Schiedsrichterreferent, der die praktische Anwendung der Hockeyregeln bei Kleinst- und Kleinfeldspielen erläutert.Jugendtrainingsseminar am 1.12 und 2.12.06 im BLZ Köln Premiere hat das Jugendtrainingsseminar am 1.12 und 2.12.06 im BLZ Köln. Hauptreferentin ist Lisa Jakobi. Dieses Seminar soll Trainer ansprechen, die Jugendliche von 11-17 Jahre im Breitensport trainieren. Auch bei diesem Seminar sollen die Trainingsbedürfnisse von Jugendlichen aus sportpsychologischer Sicht beleuchtet werden, und auch der Bereich des Schiedsrichterwesens soll bei diesem Seminar besondere Beachtung finden.Anmeldung und Teilnahme Erstmals bieten wir jeweils 10 Plätze für Betreuer von Hockeymannschaften an, die während des Lehrgangs Übungen mitmachen dürfen, sofern sie möchten!Anmeldungen nimmt das Jugendsekretariat unter der E-Mailadresse:
Jugend@deutscher-hockey-bund.de
oder als Fax (02161-30772-20) entgegen. Beginn des jeweiligen Seminars: freitags gegen 14.30 Uhr,
Seminarende: samstags ca. 13.00 Uhr (nach dem Mittagessen).
Die Eigenleistung beträgt 40,- Euro; die Anreisekosten (DB II. Klasse) werden erstattet; Übernachtung und Verpflegung trägt der DHB.
Verbindliche Anmeldung
Die Teilnehmer müssen über über 16 Jahre alt sein.
Geben Sie in der Anmeldung bitte das Geburtsdatum, den Verein und die Adresse an, und überweisen Sie bitte bei Anmeldung die Eigenleistung (40,- Euro pro Person) auf folgendes Konto:
Deutscher Hockey-Bund e. V.
-Jugend-
Dresdner Bank, Filiale Mosbach
Konto-Nr.: 521198000
BLZ: 670 800 50
Die Meldungen (maximal 2 Teilnehmer je Verein) werden nach ihrem schriftlichen Eingang berücksichtigt. Harald P. Steckelbruck
DHB-Jugendsekretär. Kinder nicht sitzen lassen! Bewegung ist bei Kindern das A und O in Erziehung und Prävention. Sie fördert motorische, geistige und soziale Entwicklung.Drei- bis Sechsjährige sind durchschnittlich nur eine halbe Stunde täglich körperlich aktiv. Bei Grundschulkindern liegt die Bewegungszeit gerade mal bei einer Stunde. Die Folge: 50 Prozent zeigen motorische Auffälligkeiten. Dies erklärte der Frankfurter Sportwissenschaftler Prof. Dr. Dr. Winfried Banzer in München. Schon wenig bringt viel Schon mit geringen Mitteln lässt sich Enormes erreichen. So hat ein Berliner Schulprojekt ergeben, dass eine tägliche Turnstunde im Vergleich zu drei wöchentlichen Stunden Risikoparameter, wie Blutdruck und Cholesterin, deutlich senkt. Und der Anteil adipöser Kinder lag in „faulen“ Schulklassen mit 20 Prozent doppelt so hoch wie in aktiven. Gleiches gilt für den Kindergarten. Drei Mal pro Woche eine Bewegungsstunde und die Leistungsfähigkeit steigt.Die Vorbildfunktion der Eltern ist mindestens ebenso wichtig wie die Anregungen in Kindergarten und Schule. Treiben Eltern ein „bewegtes“ Leben (mindesten sechs Stunden Sport/Woche) verdoppelt sich die körperlich aktiv verbrachte Zeit bei den Kids. Und dies ist nicht nur in Hinblick auf die motorische, sondern auch die geistige und soziale Entwicklung entscheidend, ganz zu schweigen von der neuen Kinderseuche "Adipositas". Quelle: Ärztliche Praxis Erstmals gesicherte Daten zum Arthrose-Vorkommen in Deutschland Sportmuffel sind Arthrose-Hochrisikopatienten Jeder vierte Bundesbürger leidet an Arthrose, deren Hauptrisikofaktor Übergewicht ist. Sport als Vorbeugung betreibt nur jeder zweite, so die Ergebnisse einer deutschen Studie.Arthrose-Hochrisikopatienten nehmen sportliche Betätigung als Chance der Gesundheitsvorbeugung zu wenig wahr, so Wissenschaftler der Universität Heidelberg. Ihre Querschnittstudie liefert erstmals gesicherte Daten zum Vorkommen der Arthrose in Deutschland. Erwartungsgemäß ist die Arthrose unter bei Personen unter 30 Jahren selten. Von den über Sechzigjährigen ist jeder zweite betroffen. Rauchen und Alkoholkonsum stellen keine Risikofaktoren für Arthrose dar. Am bedeutsamsten für die Entstehung ist Übergewicht. Bei rund zwei Drittel der Patienten ist die Arthrose von einer Osteoporose begleitet. Gelenkschäden gehen außerdem oft mit hohem Blutdruck und hohen Blutfettwerten einher. Erstmals ließ sich daneben ein Zusammenhang mit Erkrankungen der Schilddrüse und der Bronchien belegen. Häufiger findet man die Arthrose bei körperlich schwer arbeitenden Personen. Ursache ist oft eine Fehlbeanspruchung. Bei den Frauen kommen hormonelle Faktoren hinzu, die für einen Erkrankungsanstieg ab dem 60. Lebensjahr sorgen. Quelle: Ärztliche Praxis Qualität beginnt im Vorstand! Wichtige gesellschaftliche Aufgaben werden in Deutschland von gemeinnützigen Organisationen wahrgenommen. Ihre Gesamtzahl liegt zwischen 250.000 und 300.000, wobei der eingetragene Verein die häufigste Rechtsform darstellt.
Insbesondere im Bereich der Jugendhilfe sind "freie Träger", als Verein organisiert und von ehrenamtlichen Vorständen geleitet, von überragender Bedeutung.
In den vergangenen Jahren haben sich die Träger der Jugendhilfe - wie viele andere gemeinnützige Organisationen auch - neuen Herausforderungen stellen müssen, insbesondere• einer schwierigeren Gewinnung von Ehrenamtlichen und Mitgliedern • gestiegenen Erwartungen an die Qualität der Arbeit • Konkurrenz durch privat-gewerbliche/kommerzielle Anbieter. Gleichzeitig müssen sie sich nicht selten mit dem Vorwurf des Dilettantismus im Bereich ihrer ehrenamtlichen Leitung auseinandersetzen.
Und in fast allen Fällen von Kritik an der Trägerarbeit lautet die erste Reaktion: Wo war eigentlich der Vereinsvorstand?
Wenn Trägern der Jugendhilfe oder auch generell gemeinnützigen Organisationen Dilettantismus in ihrem ehrenamtlichen Management vorgeworfen wird, dann rührt dies vor allem daher, daß bei Ehrenamtlichen im Bereich der Führungs- und Leitungskompetenz gegenwärtig in der Tat große Defizite bestehen. So groß oft ihr Sachwissen und ihr Engagement ist, so unzureichend ist ihr Führungs- und Leitungswissen. Bekannt aber ist, daß die Anforderungen an Führungs- und Leitungswissen zunehmen, je größer der Verantwortungsbereich wird und daß umgekehrt die Bedeutung reinen Sachwissens abnimmt. Dies gilt auch für ehrenamtlich geführte Organisationen.
Klarheit über Verantwortungs- und Aufgabenbereiche ist Voraussetzung effizienter Vorstandsarbeit. Vorstandsmitglieder gemeinnütziger Organisationen in Deutschland haben bislang nahezu keine Gelegenheit, sich auf ihre Tätigkeit vorzubereiten, sich dafür zu schulen oder eine fundierte Beratung in Anspruch zu nehmen. Training, Fortbildung, Weiterbildung für ehrenamtliche Vorstände In Deutschland gibt es bis heute viele Hinderungsgründe, ehrenamtliche Vereinsführung zu einem ernsthaften Gegenstand der Qualifizierung zu machen. Abgesehen von einer verbreiteten gesellschaftlichen Geringschätzung von "Vereinsmeierei", ist ein praktischer einfacher Grund das Fehlen von Material.Während die auf dem Markt erhältlichen - zumeist als Rechtsratgeber in Taschenbuchformat oder als Loseblattwerk geschriebenen - Praxisleitfäden weitgehend darin übereinstimmen, was Vorstände, orientiert an irgendeinem Idealbild, allgemein tun sollten, zeigen Befragungen von Führungskräften und Trainingserfahrungen mit Vorständen immer wieder, daß sich erfolgreiche Qualifizierungsangebote an den tatsächlichen, sehr unterschiedlichen Realitäten bzw. Herausforderungen der jeweiligen Vorstandsarbeit orientieren müssen. Während einige Prinzipien der Vorstandsarbeit universell für alle Organisationen gültig zu sein scheinen (gewissermaßen Grundsätze »ordnungsgemäßer Vereinsführung« in Analogie zu den Prinzipien "ordnungsgemäßer Buchführung") scheint es gleichzeitig markante Differenzen zwischen Trägern in Hinblick auf den Einfluß bestimmter Faktoren zu geben. Zu diesen Faktoren gehören insbesondere: • Alter und Entwicklungsphase eines Trägers • Größe der Organisation • Produkte der Organisation • Ressourcenzusammensetzung • fachliche Qualifikation der ehrenamtlichen Vorstandsmitglieder • Rolle des Vorstandsvorsitzenden • interne und externe Qualifizierungsmöglichkeiten • Existenz einer professionellen Geschäftsführung / hauptamtlich beschäftigte MitarbeiterInnen. "Erfolgsorientierte" Träger der Jugendhilfe jedenfalls sind heute gezwungen, den Schritt von der traditionellen Vereinsmentalität zum ehrenamtlichen Non-Profit-Management konsequent zu beschreiten. Defizite Obwohl es bislang keine systematisch erhobenen wissenschaftlichen Untersuchungsergebnisse zum Themenbereich "Führung und Leitung durch ehrenamtliche Vereinsvorstände" gibt, lassen sich doch einige Hauptprobleme benennen:• die Vorstandsbildung (Kandidaten/-innensuche, Auswahl, Gewinnung) erfolgt zumeist nach dem Zufallsprinzip (Last-Minute-Vorstände) • fehlende bzw. unklare strategische Ziel- und Prioritätensetzungen durch den Vorstand • fehlende Integration neuer Mitglieder in die Vorstandsarbeit; eine unzulängliche langfristige Vorstandsentwicklung • ein dilettantisches und frustrierendes Sitzungsmanagement (Vorbereitung, Durchführung, Beschlußkontrolle); eine problematische Sitzungskultur: Vorstände degenerieren zu "Clubs der Jasager/-innen". • eine grundsätzliche Ablehnung bzw. Aversion gegenüber Erfolgskontrollen ("bei uns ist alles anders als in der Wirtschaft"). Ab einer bestimmten Größenordnung bzw. ab einem bestimmten Alter sind Konfliktfelder in der Kooperation zwischen Ehrenamtlichen und Hauptamtlichen von überragender Bedeutung für die Qualität der Arbeit eines Trägers. Hier wiederum ragt die Achse "ehrenamtlicher Vorstand-Geschäftsführung" besonders heraus: "Wer führt beim Tanzen? " Ein Qualitätskreislauf für die Entwicklung von Vorständen Im folgenden wird ein in der Trainings-, Schulungs,- und Qualifizierungsarbeit mit ehrenamtlichen Vorständen bewährtes Konzept vorgestellt, dessen praktische Umsetzung es Vorständen jedes Trägers ermöglicht, die eigene Arbeit kontinuierlich zu verbessern. Eine solche Herangehensweise, die die Gewinnung und Qualifizierung von Vorstandsmitgliedern als Teil eines kontinuierlichen Qualitätssicherungs- und Verbesserungsprozesses an der Spitze einer gemeinnützigen Organisation versteht, setzt an der grundlegenden Erkenntnis des Qualitätsmanagements an, daß Qualität grundsätzlich oben beginnen muß, und "Oben" ist bei freien Trägern immer der Vorstand.Der Qualitätskreislauf setzt sich in seiner elementarsten Form aus vier Phasen oder Elementen zusammen, die im folgenden stichwortartig skizziert werden sollen. Idealler Ausgangspunkt ist dabei die Vorbereitung der anstehenden Vorstandswahlen: 1. Festlegung der Anforderungen an Vorstandsmitglieder 2. Gewinnung neuer Vorstandsmitglieder 3. Einführung in die Vorstandsarbeit 3. Erneuerung Phase 1: Festlegung der Anforderungen an, Vorstandsmitglieder Zu den einzelnen Arbeitsschritten gehören:• Festlegung der Ziele der Vorstandsarbeit im nächsten Jahr bzw. im Zeitraum der Amtsperiode • Festlegung von Prioritäten für die Vorstandsarbeit konkrete Festlegung der fachlichen und persönlichen Anforderungen an Vorstandsmitglieder (Anforderungsprofile bzw. »Stellen«-beschreibungen, "idealer" Vorstandsmix, z. B. "alter Hasen" und neuer Mitglieder) Grundlage für die Erstellung von Anforderungsprofilen für Vorstandsmitglieder ist die Bestandsaufnahme der Vereins- bzw. Verbandssituation (Ist-Analyse; Stärken-Schwächen-Analyse; Chancen-Risiken-Analyse). Phase 2: Gewinnung und Rekrutierung von Vorstandsmitgliedern Der Prozeß der Kandidaten/-innensuche, selten systematisch betrieben, gleicht im Kern dem "head-hunting"-Prozeß in der Wirtschaft, mit dem großen Unterschied, daß nur "ideelle" Anreize geboten werden können. Die einzelnen Schritte in dieser Phase:• Festlegung von Verantwortlichkeiten für die Kandidat/-innensuche • Organisation der Kontaktaufnahme (interne und/oder externe Kandidaten/-innen) • Durchführung von "Akquisitionsgesprächen" • Anbieten klarer Aufgabenstellungen, festgelegter Arbeitsbereiche, Zuständigkeiten • Berücksichtigung persönlicher Anliegen und Schwerpunkte wie auch individueller Zeitvolumen der Vorstandsmitglieder. Phase 3: Einführung und Einarbeitung in die Vorstandsarbeit Wie an jedem "normalen" Arbeitsplatz setzt erfolgreiche Vorstandsbildung die gelungene Einführung an den neuen "ehrenamtlichen" Arbeitsplatz voraus. Es reicht nicht, Leute in den Vorstand zu wählen und dann ins kalte Wasser zu werfen. Hier stehen formale Varianten wie z. B. Einführungssitzungen und Vorstandshandbücher bzw. auch Systeme persönlicher Patenschaft u. ä. zur Verfügung.Generell notwendig ist die Beantwortung der Frage: "Was muß ein neues Vorstandsmitglied über die Organisation wissen, um Führungsaufgaben verantwortlich übernehmen zu können?" Phase 4: Erneuerung Einen - vorläufigen - Abschluß findet erfolgreiche Vorstandsentwicklung, im Rahmen regelmäßiger interner Selbsteinschätzungen bzw. Erfolgskontrollen• hinsichtlich der Arbeitsweise der Vorstands selber (Niveau des Sitzungsmanagements; Arbeitsergebnisse, Zuverlässigkeit etc.) • in Hinblick auf die inhaltliche Zielerreichung. Vorstandsbildung und -entwicklung werden so als mehrstufiger Entwicklungsprozeß behandelt. Einfach gesprochen: Es beginnt mit der Stufe 1: Der Bestimmung der Ziele und der Prioritäten für die kommende Saison, setzt sich fort über die Suche nach den besten Spielern (Stufe 2), der Einführung der Neuen in die Mannschaft, dem Training und der konkreten Praxis (Stufe 3) und endet gewissermaßen am Ende der Saison mit dem Erfolgscheck (Aufstieg, Klassenerhalt oder Abstieg) bzw. der Entscheidung: Wiederwahl oder Neuwahl (Stufe 4). Auf jeder der einzelnen Stufen des Kreislaufs werden die zentralen Punkte bzw. Aufgaben bestimmt, die zu lösen sind, d. h. es werden die jeweiligen Inputs und Outputs festgelegt und dokumentiert (Checklisten, Handbücher etc.). Hierbei sind die Outputs der einen Stufe gleichzeitig die lnputs der nächsten Stufe: Der Zyklus/Kreislauf ist auf diese Weises dynamisch und kontinuierlich. Im Prinzip kann man auf jeder Stufe ansetzen, um die Vorstandsarbeit zu verbessern, aber grundsätzlich ist die erste Stufe: "Festlegung der Anforderungen an Vorstandsmitglieder", also der Zeitpunkt der anstehenden Vorstands- bzw. Neuwahlen der ideale Ausgangspunkt. Bleibt eins der Elemente unberücksichtigt, führt dies auf jeden Fall zu einer Qualitätslücke, die sich irgendwann im Führungssystem bzw. im Management der Organisation bemerkbar macht. Mit Hilfe eines derartigen Prozeßmodells - von der Formulierung von Anspruchsprofilen für Vorstandsmitglieder über die systematische Gewinnung der geeigneten Kandidaten/-innen, die Einführung in die Vorstandsarbeit bis hin zur Evaluation - ist es möglich, die Vorstandsarbeit bei freien Trägern qualitativ immer weiter zu entwickeln und damit die Qualität der ehrenamtlichen Vorstandsarbeit kontinuierlich zu verbessern. Der Nutzen des hier vorgestellten prozeßorientierten Kreislaufmodells besteht im Kern darin, eine Non-Profit-Organisation praktisch dabei zu unterstützen, den Qualifizierungsbedarf in Hinblick auf die ehrenamtliche Führungsebene systematisch zu erkennen, daraus die notwendigen Qualitätssicherungsschritte ab- und einzuleiten und in der Konsequenz die Zielerreichung für die Gesamtorganisation zu verbessern. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, die Qualität in einer Organisation zu steigern. Die Erfolgversprechendste ist immer, damit an der Spitze zu beginnen. Hier sind die größten Multiplikatoreneffekte zu erzielen. Und es wäre fatal, Qualifizierung der Vorstandsarbeit weiterhin als Eingeständnis der Schwäche und nicht als Teil einer dringend notwendigen Qualitätsoffensive zu nutzen. Aus: »Qualifizierung ehrenamtlicher Vorstände« - 1/ 1997 S. 5f, Autor: Hans Langnickel |
 |
|
 |
|
 |
|
| Kontakt |
|
Bayerischer Hockey-Verband |
|
 Inhaltsverzeichnis |
|
 |
|
 |
| BAY Aktuell | BAY Inhalt |
» Das Handbuch für den