Bayerischer Hockey-Verband |
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Nr. 58 - 26. August 2004 Zukunftsplanung: Ziele bestimmen - Erfolg planen Im zweiten Teil der Serie geht es um die Planung, den Zielfindungsprozess und Möglichkeiten den Erfolg auch richtig zu planen.III. Planung mit Bodenhaftung Je besser Sie die gegenwärtige Lage einschätzen können, desto eher erkennen Sie,• wo Verbesserungspotentiale liegen • welche Rahmenbedingungen Ihre Strategie beachten muss, um zum Erfolg zu führen Daten zu erheben und auszuwerten, macht Mühe. Aber nur wer die Gegenwart seines Vereins genau analysiert, gewinnt der Zukunft das Beste ab! Leitbild Jeder Sportverein braucht ein Fundament, sein Leitbild. Im Leitbild formuliert der Verein, wie er seinen gemeinnützigen Auftrag verwirklichen will. Das Leitbild ist die Quelle neuer Zukunftsstrategien und gibt jeder Strategie die Ziel-Richtung vor.Mitgliederbefragung Was wollen unsere Mitglieder? Wie viele ihrer Wünsche erfüllt unser Verein? Eine langfristig wirksame Strategie sollten Sie durch eine Mitgliederbefragung einleiten. Eine Checkliste zeigt Ihnen, wie Sie vorgehen sollten.Stärken- und Schwächen-Profil Ein Stärken-Schwächen-Profil mit einer Bewertungsskala verschafft Ihnen einen schnellen Überblick, wo Ihr Sportverein heute steht. Es zeigt Ihnen anschaulich, in welchen Bereichen Sie Potenziale nutzen und Probleme beseitigen können. Das Stärken-Schwächen-Profil ist deshalb auch ein nützliches Instrument, um Prioritäten für die Zukunftsplanung zu setzten.Umfeld-Analyse Ein Verein, der seine gemeinnützigen gesellschaftlichen Aufgaben ernst nimmt, blickt über den eigenen Tellerrand hinaus. Wohin entwickelt sich das Umfeld Ihres Sportvereins? Welche Erwartungen hat es an Ihren Verein? Auf welche Trends sollte der Verein reagieren? Eine Umfeld-Analyse gibt Ihnen den nötigen Überblick über wichtige Entwicklungen und neue Impulse für zukunftsweisende Antworten.Das Umfeld wird beeinflusst von • der sozialen und kulturellen Entwicklung, zum Beispiel dem Freizeitverhalten• der wirtschaftlichen Entwicklung, zum Beispiel den vorherrschenden Arbeitszeiten • der rechtlichen Entwicklung, zum Beispiel dem Arbeitsrecht • der technologischen Entwicklung, zum Beispiel der EDV • der ökologischen Entwicklung, zum Beispiel Energiesparmöglichkeiten • der Entwicklung des regionalen Umfelds, zum Beispiel der Wettbewerbssituation Analyse der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen Jede Organisation, jedes Unternehmen hat spezifische Stärken und Schwächen. Lernen Sie von anderen Vereinen oder von kommerziellen Wettbewerbern, zum Beispiel einem Fitness-Studio. Abschauen ist nicht verboten! Picken Sie sich das Beste heraus!Betrachten Sie auch die externen Dienstleister Ihres Sportvereins. Wie können Sie diese effektiv nützen? Die zentralen Fragen einer Analyse der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen lauten: 1. Was macht der Wettbewerb? 2. Was erwarten unsere Kunden? 3. Wer sind die optimalen Dienstleister für unseren Verein? 4. Wie nutzen wir die Profi-Spieler unseres Sportvereins? 5. Welche sind die Erfolgsfaktoren für Sponsoring? 6. Welche Unterstützung des Fachverbandes können wir nutzen? 7. Wie unterstützt uns die öffentliche Verwaltung? 8. Wie können wir die Medien für unsere Öffentlichkeitsarbeit nutzen? IV. Der Zielfindungsprozess Veränderungsprozesse leben von guten Ideen. Sie geben die Steilvorlage auf dem Weg in die Zukunft. Doch wie wird aus dem Problem, das Sie erkannt haben, eine Lösungsidee? Wie wird aus einer Vision für die Zukunft eine realisierbare Zielsetzung? Am Beginn eines Veränderungsprozesse sollten Sie einen Zielfindungsprozess starten, um Ziele zu entwickeln und zu konkretisieren. Denn ohne konkrete Ziele gibt es keine Strategie. Und ohne Strategie keine Zukunft. Zielfindungsprozesse in Gang zu setzen, ist deshalb eine der wichtigsten Aufgaben des Vereinsvorstands!Ziele zu finden und zu definieren, ist ein dynamischer Prozess. Die Reihenfolge der Schritte, die nachfolgend beschrieben werden, ist deshalb nicht zwingend. Vieles läuft nebeneinander ab, häufig wird man einzelne Schritte in unterschiedlichen Stadien des Zielfindungsprozesses wiederholen. Entscheidend ist, dass Sie am Ende des Prozesses die aufgeworfenen Fragen für sich beantwortetet haben. Schritt 1: Wer nimmt am Zielfindungsprozess teil? Bevor die Zielfindung beginnt, sollte der Vorstand die Teilnehmer bestimmen. Zum Beispiel:• Gesamtvorstand oder einzelne Vorstandsmitglieder • hauptamtliche Mitarbeiter • ehrenamtliche Mitarbeiter • die ganze Mitgliedschaft oder Teile davon, zum Beispiel • betroffene Mitglieder • Mitglieder, die Fachkompetenz in dem Bereich besitzen, für den Sie ein Ziel bestimmen wollen • externe Fachleute • Personen, zu denen der Verein Beziehungen unterhält, zum Beispiel: • Medienvertreter • Sponsoren • Personen, die als Dienstleister für den Verein tätig sind, zum Beispiel: • Steuerberater • Bankberater Beziehen Sie viele Betroffene in die Zielfindung ein! Spätestens in der Umsetzungsphase werden sie es Ihnen lohnen. Wer jetzt sagt: Macht mit, der trifft auf offene Ohren, wenn es später heißt: Fangen wir an. Achten Sie darauf, dass Menschen mit unterschiedlichen Vorstellungen teilnehmen! Das hat zwei Vorteile: Kontroversen über die Vereinszukunft werden frühzeitig ausgetragen und nicht in die Umsetzungsphase verschoben. Aus unterschiedlichen Blickwinkeln lassen sich leichter neue Ideen entwickeln. Schritt 2: Definieren Sie mögliche Ziele Die Realität ist selten so perfekt, wie wir es gern hätten. Wenn Sie für Ihren Sportverein neue Ziele festlegen möchten, ist es trotzdem sinnvoll, zunächst den Idealzustand zu beschreiben, den Sie gern erreichen würden. Definieren Sie anschließend, welche Lösungswege Sie verfolgen könnten, um das Idealziel zu verwirklichen. Vielleicht werden Sie Einschränkungen einplanen müssen, weil es mit den Mitteln Ihres Vereins nicht zu erreichen ist. Zumindest aber haben Sie nun das Vorbild immer vor Augen und werden sich nicht schnell mit kleinen Lösungen begnügen, wenn die größere Lösung erreichbar erscheint.Ein Katalog mit Qualitätskriterien für den Service eines Sportvereins gibt Ihnen ein Beispiel, wie Sie den Idealzustand für einen bestimmten Bereich beschreiben können. Entscheidend ist natürlich, wie Ihre Mitglieder den Service beurteilen und welche Wünsche bisher offen geblieben sind. Kreativität ist gefragt Wie gelangen Sie von ersten, noch ungenauen Vorstellungen zu konkreten Ideen? Unsere Kreativität fließt häufig gerade dann nicht, wenn wir sie dringend brauchen. Kreativitätstechniken helfen oft, Blockaden zu lösen. Zum Beispiel Brainstorming. Es ist eine Allzweckwaffe, um Ziele und Lösungen zu finden. Aber es gibt auch andere. Im Internet finden Sie Anleitungen. Geben Sie einfach „Kreativitätstechnik“ in eine Suchmaschine ein.Schritt 3: Bestimmen Sie, um welche Art von Zielen es sich handelt Sobald Sie eine erste genauere Vorstellung von Ihren Zielen haben, sollten Sie überlegen, in welcher Beziehung sie zueinander stehen. Das mag theoretisch klingen, hat aber praktischen Nutzen. Denn eine aussichtsreiche Strategie besteht aus Zielen, die sich intelligent miteinander verbinden. Manche Ziele ergänzen sich, andere bauen aufeinander auf, wieder andere schließen sich gegenseitig aus. Machen Sie sich frühzeitig klar, welche Wechselwirkungen zwischen Ihren Einzelzielen bestehen!Sachziele und Formalziele Ein Sachziel beantwortet die Frage: Was wollen wir erreichen?Zum Beispiel: Die Quote zufriedener Mitarbeiter von 80 auf 90 Prozent erhöhen. Ein Formalziel beantwortet die Frage: Wie wollen wir es erreichen? Zum Beispiel: Zunächst eine Befragung der Mitarbeiter nach ihren Wünschen durchführen. Oberziele und Unterziele Ein Oberziel bestimmt, welches Endergebnis Sie anstreben. Zum Beispiel: Den Wunsch der Mitarbeiter nach einem Kommunikationstraining realisieren. Unterziele bestimmen, welche Etappen zurückgelegt werden müssen, um ein Oberziel zu erreichen.Zum Beispiel: Ehrenamtliche Kommunikationstrainer gewinnen - und zwar durch kostenlose Vereinsmitgliedschaft - eine entsprechende Anzeige aufgeben ... Muss-Ziele und Kann-Ziele Muss-Ziele sind solche, die Ihrem Sportverein vorgegeben sind. Zum Beispiel aufgrund eines Gesetzes oder einer Liga-Satzung.Kann-Ziele ordnen sich den Muss-Zielen unter. Sie nutzen aber die Freiräume, die verbleiben. Zum Beispiel: Die Ligasatzung fordert einheitliche Trikots (Muss-Ziel). Ihr Verein plant, die Trikots durch einen Sponsor zu finanzieren (Kann-Ziel). Kurz-, mittel- und langfristige Ziele Je weiter das Ziel entfernt liegt, desto mehr Planung ist erforderlich. Das ist eine Selbstverständlichkeit? Aber nicht in der Praxis, nicht mal bei Profis! Kalkulieren Sie deshalb sorgfältig Ihre kurz-, mittel- und langfristigen Ziele: In welchem Zeitraum und mit welchem Aufwand wollen Sie Ihre Vorhaben verwirklichen? Die Mühe, die Sie sich im Planungsstadium geben, sparen Sie bei der Umsetzung doppelt und dreifach ein.Schritt 4: Vermeiden Sie Zielkonflikte! Vorsicht vor Zielen, die in Konkurrenz zueinander stehen! Wie leicht übersieht man solche Konflikte, nennt widerstreitenden Ziele im gleichen Atemzug.Ein Beispiel: Ein Vereinsvorstand plant eine Informationskampagne, um seine Arbeit für die Mitglieder transparenter zu machen. Weil aber wenig Geld in der Kasse ist, will er über die Kosten für die Kampagne lieber nichts verlauten lassen. Wenn man das liest, wird sofort klar: Hier passt etwas nicht zusammen. Wenn man aber mitten in der Diskussion ist, übersieht man solche Ungereimtheiten schnell einmal. Schwieriger noch ist es, Widersprüche zu Plänen zu bemerken, die an anderer Stelle und zu anderer Zeit beschlossen wurden. Wie passen die kurz- und mittelfristigen Ziele, die Ihnen heute vorschweben, zu den längst beschlossenen langfristigen Zielen Ihres Vereins? Vor allem die Verteilung von Geld- und Sachmitteln sorgt für ständige Konkurrenz unterschiedlicher Vorhaben. Decken Sie potenzielle Spannungen auf - so früh wie möglich! Denn hinter jedem Ziel stehen Menschen, die für sie eintreten. Konflikte, die jetzt übersehen werden, stehen Ihnen später um so heftiger ins Haus. Schritt 5: Definieren Sie Ihre Ziele Strategien sind mehr als gute Absichten. Nur wer sich konkrete Ziele setzt, wird sie auch erreichen. Und nur wer sie genau und vollständig benannt hat, wird am Ende des Veränderungsprozesses wissen, ob er wirklich erreicht hat, was er wollte. Deshalb müssen Ziele so konkret formuliert werden, dass sie messbar und kontrollierbar sind. Bestimmen Sie deshalb für jedes Ziel:• den genauen Inhalt • das Ausmaß oder den Umfang den Zeitrahmen, in dem es verwirklicht werden sollEin Beispiel: Ein Sportverein, dessen Ausgaben die Einnahmen übersteigen, will durch Sponsoring die Einnahmelücke schließen. Belässt er es bei einer so vagen Bestimmung, hat er wenig Aussicht auf Erfolg. Wie hoch ist der Betrag, der eingenommen werden soll? Welche Leistungen bietet der Verein Sponsoren im Gegenzug? Was erwarten Sponsoren überhaupt als Gegenleistung? Bis wann müssen die Sponsorengelder spätestens eingegangen sein? Helfen dem Verein auch Sachmittel eines Sponsors weiter? Wenn ja, welche? Nicht immer lassen sich zu Beginn der Planung bereits alle Einzelziele konkret benennen. Häufig fehlen noch wichtige Informationen, zum Beispiel die Ergebnisse aus einer Mitgliederbefragung. Legen Sie die Ziele in jedem Stadium so genau wie möglich fest und stellen Sie sicher, dass sie im Laufe des Prozesses präzisiert werden. V. Erfolg planen • das Problem effektiv lösen • sich mit den Kräften und Mitteln Ihres Vereins umsetzen lassen Ein Beispiel: Ihr Verein möchte neue ehrenamtliche Mitarbeiter gewinnen. Ihre Idee: Eine Anzeige in der Tageszeitung schalten. Wie gut die Idee ist, wissen Sie, nachdem Sie folgende Fragen beantwortet haben: Haben wir jemanden, der eine Anzeige ansprechend gestalten kann? Hat derjenige Zeit und Lust, die Arbeit zu übernehmen? Wie viel Zeit fällt eigentlich an, eine solche Anzeige zu gestalten? Was kostet eine große Anzeige? - Was bringt eine kleine Anzeige? Ist unsere Geschäftsstelle in den Tagen nach der Schaltung zeitlich so besetzt, dass Interessenten einen Ansprechpartner erreichen? Und: Ist eine Anzeige überhaupt das richtige Mittel, jemanden zu ehrenamtlichem Engagement zu bewegen? Schritt 2: Prüfen Sie, wie effizient das Ziel zum Erfolg führt Eine Strategie setzt sich aus einzelnen Zielen zusammen. Führt die Summe Ihrer Ziele zu einer effizienten Strategie? Maßgeblich sind drei Faktoren:• Kosten • Zeitaufwand • Qualität der Ergebnisse Eine gute Strategie erzeugt natürlich möglichst niedrigen Sach- und Zeitaufwand und höchstmögliche Qualität. Eine Analyse der drei Faktoren zeigt Ihnen, ob Aufwand und Er-folg in einem guten Verhältnis stehen. Das Ergebnis hilft Ihnen auch, zwischen mehreren Al-ternativen zu entscheiden. Schritt 3: Verbinden Sie die Ziele zu einer schlüssigen Strategie Eine erfolgreiche Strategie sollte vier Fragen beantworten:1. Was wollen wir erreichen? 2. Was müssen wir dafür tun? 3. Wie müssen wir es tun? 4. Welche Mittel müssen wir einsetzen? Ein Beispiel: Was wollen wir erreichen?Durch Sponsorengelder die wirtschaftliche Handlungsfähigkeit sichern: Konkret: Drei neue Sponsoren500 Euro je Sponsor jährlichWas müssen wir tun?Attraktivität für Sponsoren erhöhenVorteile für die Sponsoren auflistenpassende Sponsoren auswählen und ansprechenWie müssen wir es tun?Öffentlichkeitsarbeit verstärkenGespräche mit Sponsoren über ihre Erwartungen führenUmsetzung im Rahmen des LeitbildesWelche Mittel müssen wir einsetzen?Pressearbeitweitere Maßnahmen nach Abschluss der Sponsorengespräche festlegenmöglicherweise eine Mitgliederbefragung über das Sponsoringkonzept durchführenVorstandbeschluss über Sponsoringkonzept Schritt 4: Dokumentieren Sie Ihre Strategie Wenn der Vorstand über ein Vorhaben entscheiden will, braucht er natürlich eine präzise Beschlussvorlage. Sie sollte alle oben aufgeworfenen Fragen beantworten. Vor allem bei langfristigen Plänen ist es wichtig, dass man sie im Laufe der Zeit noch nachvollziehen kann. Denn häufig ändert sich der Kreis der Beteiligten, der an der Entscheidungsfindung und Umsetzung mitgewirkt hat. Dokumentieren Sie deshalb Ziele und Strategien so genau, dass ein Außenstehender sie verstehen kann!Aufsichtspflicht im Sportverein Jugend- und Übungsleiter/innen im Sportverein müssen dafür Sorge tragen, dass die ihnen anvertrauten Minderjährigen keinen Schaden nehmen und Dritten keinen Schaden zufügen.Die Aufsichtspflicht gegenüber Minderjährigen ist im Bürgerlichen Gesetzbuch (BGB) nur sehr allgemein beschrieben. Grundsätze zur Aufsichtsführung lassen sich aus der Auslegung der Gesetzestexte durch Kommentare und vor allem aus der Rechtssprechung durch Gerichte ableiten. Unstrittig ist das Ziel, dass durch die Aufsichtpflicht (diese liegt bei den Personensorgeberechtigten und wird weitergegeben an z. B. Lehrer/innen, Erzieher/innen und Übungs- und Jugendleiter/innen im Sportverein) Minderjährige vor Schaden bewahrt werden sollen und es verhindert werden soll, dass Minderjährige Dritten gegenüber einen Schaden verursachen. Als Minderjährige gelten alle jungen Menschen bis zur Vollendung des 18. Lebensjahres. Wer die Aufsicht über Minderjährige führt muss alles tun, was vernünftiger Weise von einem verständigen Aufsichtspflichtigen unter den gegebenen Umständen verlangt werden kann (nach einem Urteil des BGH vom 19.01.1993). Bedeutsam sind in diesem Zusammenhang die gegebenen Umstände: • Personen der Gruppe: Alter, Eigenart, Charakter, Entwicklungsstand, Verhaltensauffälligkeiten, Krankheiten,... • Gruppenverhalten: Gruppengröße, Bekanntheit untereinander, innere Verhältnisse, Zeit des Bestehens, ... • Gefährlichkeit der Beschäftigung: Art der Übungen, Art der Spielgeräte, Ausflug, Baden, Wettkämpfe, ... • Örtliche Umgebung: Abgeschlossenheit des Geländes, Weg zum Gelände, Nähe zu Gewässern, Straßenverkehr, jugendgefährdende Bereiche, Gebirge, Witterung, ... • Person des Jugendgruppenleiters: Fähigkeiten, Kenntnisse, Lizenzen, pädagogische Erfahrung, ... • Verhältnis Jugendleiter - Gruppe: Dauer des Bekanntseins, Gruppengröße, Akzeptanz des Betreuers, ... Es sind im Wesentlichen diese sechs Kriterien, die Inhalt und Umfang der Aufsichtsführung bestimmen. Eine angemessene Beaufsichtigung muss also nicht in jedem Fall heißen, die oder den Minderjährigen jederzeit im Auge haben zu müssen. Kontinuierlich im Auge haben ist notwendig bei gefährlichen Beschäftigungen an gefährlichen Orten, z. B. beim Baden. Aber eine Kleingruppe Jugendlicher, die nicht zuvor negativ aufgefallen ist, darf ohne Betreuer/innen in das dem Ferienlager benachbarte Dorf zum Einkaufen, wenn auf dem Weg dorthin keine besonderen Gefahrenquellen zu berücksichtigen sind. Wichtig in Situationen, in denen Minderjährige von Aufsichtsführenden nicht im Blick gehalten werden, z. B. beim Umziehen in der Umkleidekabine, ist die Sicherstellung der unmittelbaren Erreichbarkeit des Aufsichtsführenden. Im Falle eines auftretenden Problems muss die/der Übungs-/Jugendleiter/in sofort ansprechbar sein. Aus pädagogischen Gründen, zur Umsetzung des Zieles der Förderung der Selbstständigkeit, ist es nicht wünschenswert, die/den Minderjährigen jederzeit im Auge zu haben. Wichtig ist es jedoch, im Vorfeld klare Absprachen zu treffen. Minderjährige sollen in die Lage versetzt werden, selbstständig Gefahrenquellen einschätzen, vermeiden bzw. bewältigen zu können. Dazu wird Einfluss genommen ("Belehrung"), um den Minderjährigen Einsicht in die Gefährlichkeit einer Beschäftigung, in das Risiko eines Verhaltens zu vermitteln und sie zu Verhaltensweisen zu bewegen, mit denen Gefahren umgangen oder gemeistert werden können. Der/die Aufsichtführende muss sich kontinuierlich davon überzeugen, dass die Formen der eigenen Einflussnahme auf das Verhaltender/des Minderjährigen wirklich den gewünschten Erfolg haben. Eine einmalige "Belehrung", z. B. niemals ohne Betreuer mit Rettungsfähigkeiten im angrenzenden See zu baden, muss überprüft werden. Sollte sich herausstellen, dass die Einsichtsfähigkeit der Minderjährigen nicht ausreichend ist, dass sie/er Gefahrenquellen nicht selbstständig bewältigen kann, dann müssen wirksame Maßnahmen getroffen werden. Dazu können alle Maßnahmen gehören, die ein gefahrenträchtiges Verhalten unmöglich machen (Verschließen eines gefährlichen Ortes) oder die einer einzelnen Person eine Strafe auferlegt (Ausschuss von einer Aktivität). Strafen müssen selbstverständlich dem Vergehen angemessen sein und in Abstufungen erfolgen. Ein Ausschluss aus der Gruppe bzw. von der Aktivität ist die gravierendste Form und wird immer dann ausgesprochen, wenn die Verantwortung für eine/n Minderjährige/n nicht weiter übernommen werden kann. Die Übernahme der Aufsichtspflicht gegenüber Minderjährigen ist durch einen Vertrag geregelt. Dieser muss nicht schriftlich abgeschlossen sein, um Gültigkeit zu besitzen. Wichtig in diesem Vertrag ist die Festlegung von Beginn und Ende der Aufsichtspflicht. Daraus lassen sich Regeln ableiten, • ob und auf welche Weise Minderjährige vorzeitig eine Aktivität verlassen dürfen, • was im Falle von Verspätungen oder kurzfristigen Verhinderungen der/des Übungsleiters/in zu veranlassen ist • wie zu verfahren ist, wenn Eltern nicht wie gewohnt ihre Kinder am vereinbarten Ort zum vereinbarten Zeitpunkt abholen • ob und unter welchen Voraussetzungen die Aktivitäten oder der Ort der Übungsstunde kurzfristig verlegt werden darf Antworten auch auf diese Fragen lassen sich bei Unklarheiten (denn nicht jedes Detail ist im Voraus regelbar) durch die allgemeine Lebenserfahrung finden. Quelle: VIBSS Mit Fehlern umgehen: So schaffen Sie ein gutes Arbeitsklima Jeder macht mal einen Fehler - Sie genauso wie die Mitglieder Ihres Teams. Das ist an und für sich kein Problem. Ein Problem entsteht erst dann, wenn der Fehler aufgebauscht, auf inquisitorische Weise verfolgt oder zwanghaft ein Sündenbock gesucht wird. Denn dann arbeiten Ihre Mitarbeiter unter Angst und Druck, die Fehler häufen sich oder werden vertuscht.Keiner wagt sich mehr an besondere und schwierige Arbeitsaufgaben heran. Auch dies schadet natürlich der Stimmung im Team und der Arbeitsleistung. Besser Sie sorgen in Ihrem Team von Anfang an für eine konstruktive Atmosphäre, die Fehler zulässt. Bei allen Fehlern: • Bleiben Sie ruhig.• Dramatisieren Sie keine Fehler, aber bagatellisieren Sie sie auch nicht. • Suchen Sie keine Ausflüchte oder Entschuldigungen. • Klären Sie die Umstände, wie es zu dem Fehler gekommen ist. • Versuchen Sie, die Fehlerursachen zu eliminieren. • Lernen Sie mit Ihrem Team aus den Fehlern und entwickeln Sie neue Vorgehensweisen, um Fehler in Zukunft zu vermeiden. • Sorgen Sie dafür, dass der durch den Fehler entstandene Schaden behoben wird. Bei eigenen Fehlern: • Stehen Sie zu Ihren eigenen Fehlern.• Entschuldigen Sie sich bei den Betroffenen / Geschädigten für den Fehler, auch bei den Ihnen unterstellten Mitarbeitern. Das zeugt von Größe und bringt Ihnen die Achtung Ihrer Mitarbeiter ein. Bei Fehlern Ihrer Mitarbeiter: • Fragen Sie den Betroffenen nicht nach dem "Warum". Niemand macht absichtlich Fehler.• Suchen Sie mit dem Verursacher nach den Kriterien, die zu dem Fehler geführt haben. • Stehen Sie als Vorgesetzter für die Fehler Ihrer Mitarbeiter gerade. "Opfern oder verdammen" Sie den Mitarbeiter nicht bei Ihren Vorgesetzten und Mitgliedern. • Gehen Sie zur Tagesordnung über. Achten Sie darauf, dass der Betroffene auch weiterhin die Tätigkeit ausübt, bei der der Fehler unterlief. Mit dieser konstruktiven Fehlerbehandlung steigern Sie das Leistungsniveau Ihrer Mitarbeiter und tragen zu einem angstfreien Betriebsklima bei. Quelle: Verlag für die Deutsche Wirschaft AG Giftküche der Kommunikation Konflikte in der Kommunikation entstehen durch unbedachte oder aggressive Äußerungen. Wenn Sie nicht wollen, dass Ihre Gesprächspartnern in gleicher Weise mit Ihnen verfahren, meiden Sie diese Mittel aus der Giftküche der Kommunikation:Zu langes Reden - und den anderen nicht zu Wort kommen lassen. Abwertung der Argumente des Gesprächspartners. Ausklammerung gewisser Themenpunkte ("Darüber möchte ich heute nicht sprechen!"). Herausstreichung nur der negativen Seiten der gegnerischen Argumentation. Persönliche Angriffe auf den Kommunikationspartner. Ja-aber-Taktik: Zustimmung heucheln - leicht widerlegbare Punkte herauspicken - nur die eigene Meinung gelten lassen Suggesivtechnik: Vereinnahmung des gesprächspartners durch Sätze wie "Sie sind doch auch der Meinung ...". Falsches Zitieren: Bewußtes Mißverstehen des Gesagten, um anschließend die Äußerungen des Gesprächspartners ins Gegenteil zu kehren und leichter widerlegen zu können. Dieter Nowotny, Kommunikation und Rhetorik im öffentlichen Dienst. DBB-Verlag, Bonn 1999. Geistesgegenwart bei Reden - Wenn Sie früher ran müssen ... .. als geplant, sollten Sie zu Beginn Ihrer Rede auf diesen Nachteil eingehen und ihn in einen Vorteil umwandeln. Wie Ihnen dies mit wenigen Worten vortrefflich gelingt, beweist in diesem Beispiel der ehemalige deutsche Bundespräsident:- Vor Johannes Raus Redeauftritt war der Auftritt eines Mozart-Streichquartetts geplant. Einer der Musiker war jedoch erkrankt, und die Einlage musste entfallen. - Das Staatsoberhaupt nahm die Angelegenheit mit Humor und leitete seinen Beitrag mit diesen beiden Sätzen ein: - "Statt Mozart Rau, das ist ja ein tiefer Fall. Keine Sorge, ich spiele nicht, und ich singe nicht - denn mir ist die Lärmschutzverordnung durchaus gegenwärtig." Quelle: Vereinswelt |
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