Bayerischer Hockey-Verband |
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Nr. 59 - 01. September 2004 Zukunftsplanung: VI. Erfolgsfaktor Mensch Wer schon einmal einen Veränderungsprozeß gestartet hat, weiß, dass Menschen häufig erst einmal defensiv darauf reagieren. Es hilft nichts, sich darüber zu ärgern. Es ist offensichtlich ein Überlebensmechanismus, den wir in Jahrtausenden gelernt haben. Wir prüfen jede Veränderung erst einmal auf ihre Bedrohlichkeit. Erst wenn wir sicher sind, dass sie keine Gefahr darstellt, prüfen wir auch ihre Nützlichkeit.Wenn Sie Zukunft erfolgreich gestalten wollen, sollten Sie sich auf diese Tatsache einstellen. Und beachten, dass sich Ängste und Befürchtungen oft nicht als solche zu erkennen geben. Sie äußern sich statt dessen in aggressiver Abwehr. Wichtig ist, dass Sie die eigentlichen Gefühle dahinter erkennen und sensibel darauf eingehen. Geben Sie Mitarbeitern und Mitgliedern Gelegenheit, über ihre Sorgen zu sprechen. So vermeiden Sie, dass Ängste in den Untergrund gehen und dort unberechenbar und unsteuerbar wirken. Richtiger Umgang mit Ängsten Für Ängste spielt es keine Rolle, ob sie "berechtigt" sind oder nicht. Ängste sind Realität, ob sie Ihnen begründet erscheinen oder nicht. Es kommt deshalb darauf an, vorhandene Sorgen wahr- und ernst zu nehmen und gemeinsam mit dem oder den Betroffenen eine Lösung zu suchen.Vorhersehbare Ängste Menschen entwickeln genau dort Ängste, wo sie Bedrohungen vermuten. Dazu zählt auch der Verlust von Annehmlichkeiten und Ansehen oder die Befürchtung, mit neuen Anforderungen nicht Schritt halten zu können. Die Folge sind häufig Mißtrauen, persönliche Anfeindungen und heimlicher Boykott.Gegenmittel offene Kommunikation Das beste Gegenmittel gegen Ängste ist offene und frühzeitige Kommunikation - selbst wenn Sie noch nicht alle Fragen beantworten können. Wo immer möglich, sollte diese Kommunikation im direkten persönlichen Kontakt geschehen. Wenn ein größerer Personenkreis betroffen ist, sollten Sie als ersten Schritt eine Informationsveranstaltung durchführen, die auch die Gelegenheit zum Dialog bietet. Informieren Sie einzelne Personen, die von den Veränderungen besonders betroffen sind, vorab im Einzelgespräch.Die richtigen Worte finden Wie kommuniziert man Veränderungsprozesse am besten? Die Antwort ist verblüffend einfach. Sie lautet: Ohne lange Umschweife zur Sache kommen und dann nach bestem Wissen und Gewissen Bericht erstatten. Fragen Sie sich, was Sie als unkundiger Zuhörer wissen wollten. Geben Sie auch auf unangenehme Fragen klare Auskunft. Glaubwürdigkeit ist ein hohes Gut, das Menschen zu Recht sehr schätzen.VII. Erfolg realisieren Die Ziele sind definiert, die Strategie ist beschlossen. Jetzt kommt es darauf an, sie in die Tat umzusetzen. Vor allem langfristige Vorhaben, die viele Zwischenschritte erfordern und in die viele Personen eingebunden sind, erfordern eine vorausschauende und umsichtige Projektplanung. Bestimmen Sie, wer wofür verantwortlich ist und in welchen Zeiträumen die Zuständigen über die Fortschritte berichten.Zielkontrolle Ziele zielen in die Zukunft. In die Zukunft kann aber niemand blicken. Wenn Sie Ziele verabschieden, wissen Sie also noch nicht, ob sie sich so auswirken werden, wie Sie es erhoffen. Der Vereinsvorstand sollte deshalb schon bei der Beschlußfassung festlegen,• welche Zwischenergebnisse er erwartet • wann die Zwischenergebnisse überprüft werden sollen Zielanpassung Sie haben Zwischenergebnisse festgelegt und überprüfen sie: Stimmt der Weg noch? Wenn ein Zwischenergebnissen nicht den Erwartungen entspricht, kann es unterschiedliche Ursachen haben. Vielleicht haben sich Rahmenbedingungen mittlerweile verändert. Möglicherweise haben Sie eine Maßnahme falsch eingeschätzt.Manchmal reichen kleinere Korrekturen, um die gewünschte Wirkung zu erreichen. Vielleicht ist aber der ursprüngliche Lösungsweg nicht (mehr) der optimale. Möglicherweise führt unter den aktuellen Bedingungen ein anderer Weg eher ans Ziel. Eine der gefährlichsten Fallen im Veränderungsprozess ist, dass man die ursprüngliche Lösung nicht mehr in Frage stellt. Ein Segler, der sich für einen bestimmten Kurs entschieden hat, mag drehenden Wind eine gewisse Zeit durch kleinere Manöver ausgleichen. Sieg-Segler werden sich aber auch die Frage stellen, ob nicht ein anderer als der geplante Kurs sie unter veränderten Wetterverhältnissen schneller ins Ziel führt. Angenommen Ihr Verein will ein Sportangebot für pubertierende Jugendliche auf die Beine stellen. Um nicht an der Zielgruppe vorbei zu planen, haben Sie Jugendliche eingeladen, an der Planung mitzuwirken. Und tatsächlich haben sich Jugendliche begeistert daran beteiligt, haben mitgeplant und organisiert. Nur das fertige Angebot findet keine Resonanz. Wenn Sie jetzt darangehen, das Angebot mit Sportpädagogen zu verfeinern, weil Sie von Ihrer Ursprungsidee überzeugt sind, dann gehen Sie vielleicht genau in die falsche Richtung. Haben Sie die richtige Lösung nicht längst vor Augen? Jugendliche, könnte die Erfahrung ihres Realisierungsprozesses lauten, wollen gar keine fertigen Angebote, sie wollen selbst mitmischen. Wichtig ist, das soll dieses Beispiel verdeutlichen, dass Sie die Lösung in Frage stellen, wenn es während der Umsetzung nicht so klappt, wie erhofft. VIII. Erfolg bewerten Die Strategie zu verwirklichen, war viel Arbeit. Aber Sie haben es geschafft! Haben Sie es wirklich geschafft? Wie kontrollieren Sie das? Zwei Instrumente stehen Ihnen zur Verfügung: Evaluation und Controlling. Sie zeigen Ihnen, ob und in welchem Ausmaß sich Ihre Ziele realisiert haben. So erhalten Sie Informationen über notwendige weitere Verbesserungen. Und Sie gewinnen Anhaltspunkte für künftige Veränderungsprozesse.Evaluation Hier geht es vor allem um Qualität: Bewirkt die Maßnahme, was sie sollte? Wirkt sie so, wie sie es sollte? Voraussetzung für eine systematische Bewertung ist, dass Sie Kriterien aufgestellt haben, die den Maßstab Ihres Urteils bilden.Controlling Hier geht es um Zahlen. Controlling ist die Prüfung, ob Aufwendungen und Erträge in einem günstigen Verhältnis zueinander stehen. Sportvereine wollen zwar keine Gewinne erwirtschaften. Aber sie müssen mit knappen Mitteln haushalten. Deshalb stellt sich auch ihnen die Frage: Rechnen sich die Maßnahmen, die Sie eingeführt haben?Evaluation und Controlling - Ein Beispiel Strategie: Ihr Sportverein möchte neue Mitglieder gewinnen. Eine Umfeld-Analyse hat ergeben, dass Sportangebote am Wochenende gefragt sind. Bisher war Ihr Verein ab Samstag mittag geschlossen. Ihr Verein entscheidet, sonntags ein zusätzliches Fitnessprogramm anzubieten.Als Erfolgskriterien legt der Vorstand fest: • Das Angebot muss sich finanziell selbst tragen. • Anfangsinvestitionen, die nicht über 1.000 Euro liegen dürfen, sollen dauerhaft (keine Zeitvorgabe) wieder erwirtschaftet werden. • Jedes neue Mitglied, das durch das Angebot angezogen wurde, gilt als Gewinn. Die Zufriedenheit der Mitglieder mit dem Angebot wird nach einem Jahr erfragt. Evaluation Die Befragung nach einem Jahr ergibt, dass 15 neue Mitglieder wegen des Wochenend-Angebotes in den Verein eingetreten sind. Allerdings wünschen sich die meisten, dass es vom Vormittag auf den Nachmittag verlegt wird. Die Strategie, Ihr Angebot stärker auf gesellschaftliche Bedürfnisse auszurichten, ist also aufgegangen. Weitere Verbesserungen sind aber möglich. Eine Mitgliederbefragung wurde noch nicht durchgeführt, aber die rege Teilnahme zeigt, dass das Angebot gut angenommen wurde.Controlling1.000 Euro musste der Verein aufwenden, um das Angebot einzurichten. Monatlich fallen 60 Euro Kosten für Halle und Geräte an. Bei einem Beitrag von 6 Euro nehmen Sie durch die 15 neuen Mitglieder 90 Euro monatlich ein. 30 Euro monatlich verbleiben Ihnen also für die Tilgung der Startaufwendungen. Die Startkosten erwirtschaften Sie also innerhalb von rund 2 Jahren und 9 Monaten. IX. Fazit Ein Vereinsvorstand hat viele Aufgaben zu meistern. Zu den anspruchsvollsten zählt, Visionen für die Zukunft zu entwickeln und zu verwirklichen. Die Herausforderung beginnt damit, im Fluß des Alltags innezuhalten. Nur wer sich Zeit nimmt, genauer hinzuschauen, findet Ansatzpunkte für Erneuerungen. Denn Zukunft beginnt immer in der Gegenwart.Veränderungsprozesse stellen hohe Ansprüche an Planung und Organisation. Der Schlüssel zum Erfolg aber sind Menschen. Nur wenn Sie Mitglieder und Mitarbeiter für Veränderungen gewinnen, werden Sie voran kommen. Und nur wenn Sie die Menschen in Ihrem Verein mit auf die Reise nehmen, lohnt es sich auch anzukommen. Die drei Führungsstile Pädagogik der Kinder- und Jugendarbeit im Sport Die drei Führungsstile in stichwortartiger Zusammenfassung und ihre Auswirkungen auf den Einzelnen, bzw. die Gruppe.Demokratischer (sozial-integrativer) Führungsstil Merkmale • Beteiligung der Gruppenmitglieder bei allen Entscheidungen über die Gruppenaktivitäten• Mitbestimmung (nicht unbedingt Abstimmung), Meinungsäußerung eines jeden Mitglieds • Spannungen werden durch Gespräche, Übereinkünfte und Kompromisse gelöst • Berücksichtigung der Bedürfnisse und Wünsche der Gruppenmitglieder • der Leiter/die Leiterin verhält sich höflich, freundlich, verständnisvoll, partnerschaftlich und ruhig • Partner- oder Gruppenarbeitsformen, in denen gegenseitig informiert, beobachtet und beurteilt wird Sprachverwendung • Bitten, Vorschläge, Anregungen, Erklärungen, Beschreibungen, Ermutigungen, offene Aufgabenstellungen, Herausforderungen von Fragen der Gruppenmitglieder, Anregen von Diskussionen• zwei- und mehrseitige Kommunikation, Gespräche • objektives Loben und Tadeln durch den Leiter/die Leiterin • Kritik ist sachorientiert, nicht abwertend Auswirkungen (Gruppe/Individuum) • Gruppenmitglieder zeigen Spontaneität, Individualität, Initiative• Selbständigkeit, hohe Leistungsbereitschaft und -motivation (auch während der Abwesenheit des Leiters/der Leiterin) • günstiges Arbeits- und Lernklima, freundliche Kontakte, Hilfsbereitschaft • gute Gruppenmoral, Kooperation, Integration neuer Mitglieder, Identifikation mit der Gruppe und dem Tun • kreatives Problemlösungsverhalten • Selbstkontrolle, wechselseitiges Beurteilen • Vertrauensverhältnis zum Leiter/zur Leiterin • Sprachverhalten der Gruppenmitglieder: "wir", "uns", "unser" • hohe Qualität der Arbeit bei geringerer Quantität Autoritärer / autokratischer Führungsstil Merkmale • Festlegung des Arbeitsgangs/Endprodukts/Übungsbetriebs durch den/die Leiter/in• es existiert nur eine (vorgegebene) Lösungsmöglichkeit • alleinige Verantwortung des Leiters/der Leiterin • Führung, Aufsicht, Überwachung durch den Leiter/die Leiterin • sukzessive Abfolge der Aktionen • keine Klarheit über Zusammenhänge und Zielsetzungen ("hinter verdeckten Karten") • der Leiter/die Leiterin ist unfreundlich, distanziert; zeigt Überlegenheit, Dominanz, dirigistische Züge Sprachverwendung: • Befehle, Kommandos, Gebote, Verbote, Anweisungen, Instruktionen, Anordnungen, Forderungen, Ermahnungen, Drohungen, Festlegungen• einseitige, unterdrückende Kommunikation; Monologe des Leiters/der Leiterin • Lob und Tadel sind personenbezogen • Kritik ist nicht konstruktiv und ohne Begründungszusammenhang Reaktion entweder mit Anpassung oder Opposition; soziale Rangordnung: a) apathischer Typ - Unterwürfigkeit; Resignationb) aggressiver Typ - Rebellion • Gruppenmitglieder zeigen wenig Spontaneität und Individualität; sie verhalten sich reaktiv und übernehmen keine Verantwortung • minimale eigenständige Arbeitsleistung, geringe Leistungsbereitschaft und -motivation • schnelle Bildung von Teilgruppen, zwischen denen Spannungen entstehen; konfliktträchtige Atmosphäre; • gereizte, unfreundliche, teils feindselige Kontakte untereinander • Wettbewerbs- und Konkurrenzdenken • rüder Umgangston innerhalb der Gruppe; uniforme Äußerungen; Egozentrik - "ich", "mein", "mir", "mich" • geringe Gruppenmoral und Solidarität • Anweisung wird z. T. rasch befolgt, sobald aber die autoritäre Kontrolle verschwindet, verlieren sich diese • Haltungen relativ schnell • hohe Quantität der Ergebnisse bei geringer Qualität • "Sündenbockmechanismus", Isolation Laissez-faire Führungsstil Merkmale • völlige Freiheit des/der einzelnen und der Gruppe hinsichtlich Gruppenaktivitäten, Entscheidungen und Verfahrensweisen• kein Führungsanspruch des Gruppenleiters/der Gruppenleiterin; er/sie verhält sich zwar passiv, aber eher freundschaftlich als neutral • weder direktes noch indirektes Eingreifen des Leiters/der Leiterin • Beratung durch den Leiter/die Leiterin nur bei ausdrücklicher Aufforderung durch Gruppenmitglieder • keine Bewertung des Arbeitsergebnisses • den Gruppenmitgliedern werden (zunächst) lediglich die äußeren Voraussetzungen geschaffen Sprachverwendung Bitten, Hinweise (nur bei entsprechender Nachfrage); Erklärungen sind knapp gehalten und nur auf die Frage des Mitglieds bezogenAuswirkungen (Gruppe/Individuum) • große Enttäuschung und Unzufriedenheit bei den Mitgliedern• Aktivitäten kommen in so geführten Gruppen sehr schnell zum Erliegen; Gruppen lösen sich häufig auf • starke Gereiztheit und Aggressivität • Planungsschwierigkeiten, mangelnde Übereinstimmung • planloses, unproduktives Verhalten; Unfug • schwächstes Leistungsverhalten, sowohl qualitativ als auch quantitativ • kein Zusammengehörigkeitsgefühl, geringe Gruppenmoral Ein weiteres Modell der Erziehungsstile orientiert sich an den Dimensionen "Emotionalität und Lenkung" Der Vorteil dieser Betrachtungsweise liegt darin, dass das Erzieher/innenverhalten nicht mehr nur in Extremvarianten (z.B. autoritär - laissez-faire) unterteilt wird, sondern in qualitativen Abstufungen erfasst werden kann. In der emotionalen Dimension reicht die Skala von absoluter Geringschätzung (Missachtung, Kälte, Härte) bis zu absoluter Wert-Schätzung (Achtung, Wärme, Rücksichtnahme). Bei der Lenkungsdimension stehen sich minimale Lenkung (keine Dirigierung) und maximale Lenkung (starke Dirigierung) gegenüber. Das von Tausch und Tausch empfohlene Erzieher/innen-Verhalten wird sozial-integrativer Erziehungsstil genannt. Er zeichnet sich durch ein hohes Maß an Wertschätzung, Wärme und Zuneigung aus. Die Atmosphäre ist freundlich, höflich und durch Ermutigungen und Optimismus gekennzeichnet. Die Dimension der Lenkung ist gering ausgeprägt; es werden selten Befehle oder Aufforderungen gegeben; der Leiter/die Leiterin berät eher, hilft und gibt Anregungen, greift aber so wenig wie möglich in Gruppenprozesse ein. Ergänzt wird der sozial-integrative Erziehungsstil durch die Dimensionen des nichtwertenden, einfühlenden Verstehens und der Echtheit bzw. Aufrichtigkeit Insgesamt handelt es sich damit um einen Erziehungsstil, der sich an den individuellen Voraussetzungen aller Beteiligten orientiert und der somit zu einer umfassenden Persönlichkeitsentwicklung beitragen kann. Als längerfristige Auswirkungen des sozial-integrativen Erziehungsstils werden positive Entwicklungen in allen Bereichen der Persönlichkeit angenommen. Kinder und Jugendliche, die auf diese Weise erzogen werden, entwickeln im Allgemeinen eine differenzierte Wahrnehmung ihrer Umwelt, die Bereitschaft zur Einstellungsänderung und ein flexibles Denken. In emotionaler Hinsicht verfügen sie über ein hohes Maß an Selbstsicherheit und Selbstvertrauen, über emotionale Stabilität und Ausgeglichenheit sowie eine hohe Leistungsbereitschaft auf der Basis sachorientierter Motivation. Weiterhin werden die Bereitschaft zur Kooperation mit anderen, die Fähigkeit zur Problemlösung, Wertschätzung gegenüber Mitmenschen und eine große Selbständigkeit und Selbstbestimmung angenommen. Pädagogische Maßnahmen Pädagogische Maßnahmen oder Erziehungsmaßnahmen sind Mittel, durch die Erziehende auf Zu-Erziehende einwirken, mit der Absicht, deren Verhalten, Einstellungen oder Motive zu beeinflussen; sie sind die Aktionsformen des pädagogischen Handelns. Die Einsatz- und Wirkungsmöglichkeiten einer pädagogischen Maßnahme sind immer von den beteiligten Personen und der jeweiligen Situation abhängig; sie können daher nicht verallgemeinert werden! Grundsätzlich können unterstützende und gegenwirkende Erziehungsmaßnahmen unterschieden werden. Lob und Belohnung sind bewusst eingesetzte Maßnahmen der Unterstützung; sie sollen bewirken, dass das erwünschte Verhalten häufiger gezeigt und damit gelernt wird. Die sichernde und bestätigende Wirkung von Lob und Belohnung hat wohldosiert in der Regel einen positiven Einfluss auf die angesprochenen Personen. Sie dürfen allerdings nicht zu oft eingesetzt werden, weil sie dann an Glaubwürdigkeit verlieren. Zudem erwarten gerade Kinder keine Belohnung für etwas, das sie aus eigenem Antrieb getan haben. Das z.T. immer noch beliebte "Bonbon nach der .schönen' Turnstunde" ist auf jeden Fall abzulehnen.Pädagogisch wertvoller ist die Unterstützung durch Erfolg. Wenn die pädagogische Situation so angelegt ist, dass die Teilnehmer/innen den Erfolg ihres Handelns unmittelbar selbst erfahren und feststellen können, sind Bestätigungen von außen - durch die Erzieher/innen - überflüssig. Die TN können eine sachbezogene Motivation aufbauen und sind nicht vom Wohlwollen des Erziehers/der Erzieherin abhängig. Insbesondere in schwierigen Situationen kann allerdings eine Ermutigung sehr hilfreich sein. Das vorhandene Problem wird den Kindern oder Jugendlichen dabei nicht abgenommen, aber sie bekommen Unterstützung in Form von positivem Zuspruch. Auch die konkrete Hilfe kann erforderlich sein; allerdings sollte sie - zumindest älteren Kindern und Jugendlichen - nicht aufgedrängt, sondern nur angeboten werden. Zu den gegenwirkenden Erziehungsmaßnahmen gehören Erinnerung, Ermahnung und Tadel. Sie sollen dem/der Zu-Erziehenden verdeutlichen, dass sein/ihr Verhalten in dieser Form nicht erwünscht ist und ihn/sie anhalten, es in erwünschter Weise zu ändern. Während eine Erinnerung noch relativ neutral etwas ins Gedächtnis ruft, sind Ermahnung und Tadel nicht mehr wertfrei und beinhalten in der Regel bereits einen Vorwurf. Sie sollten daher nur bewusst eingesetzt werden, wenn sie tatsächlich angebracht scheinen. Die Drohung mit negativen Folgen für ein bestimmtes unerwünschtes Verhalten ist insofern problematisch, als dass sie das Verhalten nur unterdrücken, nicht aber wirklich ändern können. Gleiches gilt für Strafen, die bei häufiger Anwendung zu Frustration, Aggressivität, Angst und Unsicherheit führen können. Zwei besonders harte Formen der Strafe sind der sogenannte Liebesentzug, also das Aufkündigen der emotionalen Basis einer pädagogischen Beziehung, und die Prügelstrafe. Harte und häufige Strafen sind in jedem Fall abzulehnen, weil sie das Vertrauen der Kinder und Jugendlichen zerstören und ihre Würde missachten; als pädagogische Maßnahmen sind sie zudem wertlos, weil sie längerfristig betrachtet nur negative Auswirkungen nach sich ziehen. Übungsleiter/innen greifen normalerweise nur ungern auf die dargestellten gegenwirkenden Erziehungsmittel zurück, auch wenn es sich dabei um vermeintlich harmlosere Varianten wie Ermahnung oder Drohung handelt. Es steht allerdings außer Frage, dass es Situationen gibt, in denen "gegengesteuert" werden muss. Wenn Auffoderungen und Bitten keinen Erfolg haben, kann u.U. eine Vereinbarung weiterhelfen. In Form eines mündlichen oder auch schriftlichen Vertrags einigen sich Übungsleiter und Gruppenteilnehmer/innen auf bestimmte Verhaltens- bzw. Vorgehensweisen (Spielregeln), die von beiden Seiten eingehalten werden müssen. Günstig ist es, wenn die Vereinbarung zeitlich begrenzt und anhand bestimmter Kriterien leicht überprüfbar ist; eventuell kann auch vereinbart werden, welche Konsequenzen bei "Vertragsbrüchen" eintreten. Der Vorteil einer Vereinbarung liegt darin, dass Erzieher/in und Gruppenteilnehmer/innen sich als gleichberechtigte Partner um eine Problemlösung bemühen. So kann über das eigentliche Problem hinaus etwas über den Umgang mit Konflikten gelernt werden, das letztlich auch der Gruppe zugute kommt. Quelle: VIBSS Rede: Wie war das mit dem Witz? Einen Vortrag beginnen Sie am besten mit einem guten Witz. Dieser "heiße Tipp" ist in vielen Ratgebern zu lesen. Doch Vorsicht! Geht der Witz in die Hose, kommt auch Ihre Präsentation nicht an. Warum sollten Sie gleich zu Beginn Ihres Auftritts ein solch hohes Risiko eingehen? Wissenschaftler von der Harvard-Universität haben herausgefunden, dass die meisten US-amerikanischen Präsentatoren unnötig unter Druck setzen, um ja einen guten Witz ausfindig zu machen. Doch gute Witze gibt es nur wenige, und Sie gut zu erzählen ist sogar noch schwieriger. Anstatt sich zusätzlichen Stress aufzubürden, sollten Sie eine andere Eröffnung wählen:- eine ungewöhnliche (wahre) Geschichte - eine Anekdote (am besten mit persönlicher Note) - eine Frage, die viele Zuhörer in Ihrem Publikum bewegt - die Schilderung einer typischen Situation aus dem Alltag Ihrer Zuhörer Denken Sie daran: Sie sind weder Humorist noch Entertainer! Oder wollen Sie, dass Ihre Präsentation zum Witz wird? Nach einem Artikel in The Harvard Communications Update Aufgaben planen Prioritäten zu setzen, scheint so selbstverständlich, dass es oft unsystematisch oder nur unbewusst vorgenommen wird. Setzen Sie daher bewusst eindeutige Prioritäten und erledigen Sie die anstehenden Aufgaben konsequent und systematisch in dieser Reihenfolge! Dadurch stellen Sie sicher, dass Sie.. vornehmlich an wichtigen oder notwendigen Aufgaben arbeiten, .. die Aufgaben gegebenenfalls auch nach ihrer Dringlichkeit bearbeiten, .. sich jeweils nur auf eine Aufgabe konzentrieren, .. die Aufgaben in der festgelegten Zeit zielorientiert in Angriff nehmen und besser erledigen, .. die gesetzten Ziele unter den gegebenen Umständen jeweils noch am besten erreichen, .. alle Aufgaben delegieren, die von anderen durchgeführt werden können, .. am Ende der Planungsperiode (beispielsweise eines Arbeitstages) zumindest die wichtigsten Dinge erledigt haben, .. die Aufgaben, an denen Sie und Ihre Leistungsfähigkeit gemessen werden, nicht unerledigt liegen lassen. Quelle: VNR täglich Vorstandsarbeit als Team, aber wie soll es zusammengesetzt sein? Wie bilde ich ein erfolgreiches Team? Eine Frage, die keineswegs leicht zu beantworten ist. Zwar wird heute der Begriff Team nachgerade inflationär eingesetzt. Aber die Experten sind sich da ziemlich einig: Eine Arbeitsgruppe, die irgendwie zusammenarbeitet, ist noch lange kein Team. Ein Team ist mehr. Wie wird man also zum Team?Ein echtes Team besteht aus Expertensicht aus einer überschaubaren Anzahl von Personen, deren Kompetenz sich sowohl in fachlicher als auch in sozialer Hinsicht ergänzt. Alle Teammitglieder setzen sich in der gleichen Vorgehensweise für ein gemeinsames Ziel ein. Wenn Sie ein erfolgreiches Team bilden wollen, müssen Sie mithin die Aufgabe, das Team und die einzelnen Individuen beachten. Alle drei Aspekte stehen in einer Wechselwirkung zueinander. Ein Team sollten Sie immer dann bilden, wenn Sie Synergien nutzen und die Kompetenz einzelner Teammitglieder kombinieren wollen. Voraussetzung dafür ist mithin, dass Sie auch teamgerechte Aufgaben definieren. Teamgerechte Aufgaben sind fachübergreifend, komplex, erfordern Innovation und Kreativität, Koordination unterschiedlicher Kompetenz, sind entscheidungsvorbereitend und erstrecken sich über einen bestimmten Zeitraum. So wächst ein Team zusammen: 1. Testphase (Norming): Ein neues Team braucht aber auch Entwicklungsprozess zur Teambildung. Zunächst steht die innere Orientierung der Teammitglieder im Vordergrund. Man lernt sich kennen, baut erste Kontakte auf und versucht, in der Gruppe seine Position zu finden. In dieser Phase steht unter den neuen Teammitgliedern hohe Sensibilität für verbale und nonverbale Signale. Fachleute sprechen von der Testphase. 2. Nahkampfphase (Storming): Lassen Sie sich durch den militärischen Begriff "Nahkampfphase" nicht irritieren. Gemeint ist, dass in dieser 2. Phase der Teamentwicklung die Mitglieder die Beziehungen zueinander aufbauen. Im Vordergrund stehen die Fragen: "Wer hat hier welche Macht und welchen Einfluss?" und "Wer hat hier was zu sagen?". In dieser Phase wird insbesondere das Verhalten des Teamleiters kritisch beobachtet und bewertet. Er muss seine Führungsrolle jetzt durchsetzen. Werden die kritischen Fragen in dieser Phase nicht zufrieden stellend beantwortet, wird das Team in seiner weiteren Entwicklung behindert und arbeitet mit eingeschränkter Leistung. 3. Orientierungsphase: In der nachfolgenden Phase wechseln im Team Stimmung und Leistungsbereitschaft; die Mitglieder messen die Qualität der Gruppe am Wert der Arbeit und bewerten und diskutieren die Leistung des Einzelnen. Es entwickelt sich eine eigene Ökonomie bei der Planung und Ausführung der Arbeit. Jetzt muss das Verständnis zwischen den Mitgliedern wachsen. 4. Verschmelzungsphase: In dieser Phase tritt die zu einem Team gereifte Gruppe als geschlossene Einheit auf. Die Mitglieder pflegen enge Kontakte zueinander und setzen sich füreinander ein. Gekennzeichnet ist die Phase durch den zwanglosen und vertrauten Umgang miteinander. Funktionen und Rollen der einzelnen Gruppenmitglieder sind klar festgelegt. Als Führungskraft liegt es an Ihnen, durch genaue Anweisungen (was, wie, bis wann) in der Testphase zu lenken. Kontrollieren Sie in kurzen Abständen die Arbeitsergebnisse der einzelnen Mitarbeiter und des gesamten Teams. Helfen Sie den Mitgliedern, die Position zu finden. Geben Sie Sicherheit und Orientierung. In der "Nahkampfphase" sollten Sie einen klaren Rahmen und klare Ziele vorgeben. Erklären Sie Ihre eigenen Entscheidungen jetzt stärker als in der Testphase. Kanalisieren Sie die Machtkämpfe im Team, aber achten Sie auch darauf, dass Sie sich persönlich als Führungskraft richtig positionieren. In der Orientierungsphase sollten Sie das nunmehr gefestigte Team insbesondere ermuntern, eigene Entscheidungen zu reffen. Wichtig ist jetzt, dass Sie dem Team als Ganzes zuhören, die Teamleistung anerkennen und ihm Raum für eigenständiges Handeln geben. Das gilt noch mehr für die Verschmelzungsphase. Sie müssen nun loslassen, Verantwortung übertragen und das Team selbstständig arbeiten lassen. Quelle: VNR täglich |
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