Bayerischer Hockey-Verband |
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Nr. 88 - 18. März 2005 Moderation: Rezepte gegen Schwafler, Schweiger, Störer, Sture ... ... verrät der Kölner Rhetoriktrainer und Prominenten-Coach Georg Incze:• Vielredner unterbrechen Sie behutsam am besten mit anerkennenden Worten ("Lassen Sie uns diesen interessanten Gedanken gleich einmal aufgreifen, damit er nicht verloren geht."). • Schweiger mobilisieren Sie mit gut gestellten offenen Fragen ("Was ist Ihre Einstellung dazu?"). Die Antwort kann, anders als bei einer geschlossenen Frage, ("Sehen Sie das auch so?"), nicht einfach "Ja" oder "Nein" sein. • Störern entziehen Sie das Wort. Legen Sie notfalls eine Pause ein, um die Lage zu klären ("Bitte unterlassen Sie das!"). • Sturköpfen, die nicht auf die gestellte Frage antworten, sondern loswerden wollen, was sie sich vorher zurechtgelegt haben, unterbrechen Sie. Weisen Sie ausdrücklich auf die gestellte Frage hin ("Unser Thema lautet aber: Â…"). Quelle: VNR täglich Hockey und die Bundesgartenschau 2005 Bei der BUGA in München Riem vom 28. April bis 9. Oktober organisiert der Bayerische Hockey-Verband in Zusammenarbeit mit dem BLSV an zwei Wochenenden die Vorstellung unserer Sportart. Wir haben dazu vom BLSV folgende Termine zur Verfügung gestellt bekommen: 11./12. Juni und 23./24. Juli. Dafür haben wir einen Flyer mit den Anschriften aller bayerischen Hockeyvereine drucken lassen. Der genaue Ablauf der Hockeypräsentation wird noch mit den Münchner Vereinen abgestimmt. Nutzen Sie diese Termine und besuchen an ihnen mit Freunden und Bekannten die BUGA. Darüber hinaus hat die Münchner Sportjugend alle Vereine angeschrieben und um Mitarbeit am Tag der Münchner Sportjugend sich zu beteiligen.Wir überlassen München nicht den Neo-Nazis! Der Kreisjugendring München ruft alle Demokraten zur grossen Kundgebung am Samstag, den 2. April um 10 Uhr auf dem Marienplatz, gegen die Neo-Nazis auf. Unterstützt wird der Aufruf vom Münchner Stadtrat, den Kirchen und Gewerkschaft, so wie vielen anderen Organisationen. Informationen dazu finden Sie auf der Internetseite des KJR unter http://www.kjr-muenchen-stadt.de/home/index.php4. Das Flugblatt des KJR können Sie hier herunterladen. Reden mit Computer-Präsentation erweckt mehr Aufmerksamkeit Das gesprochene Wort gilt heute zwar immer noch etwas. Aber Hand aufs Herz: Wir hören nicht mehr so gut zu wie es unsere Väter noch taten. Daran sollten Sie denken, wenn Sie Ihren nächsten Vortrag planen. Auch wenn Sie bisher noch nicht so recht "anbeißen" wollten: Überlegen Sie gründlich, ob es nicht nützlich sein könnte, den nächsten Vortrag mithilfe des Computers zu visualisieren. "Ein Bild sagt mehr als 100 Zeilen", ist eine alte Journalisten-Weisheit.Farbe spielt bei der Computer-Präsentation eine besondere Rolle. Einzelne Farben erzeugen nämlich ganz spezielle Wirkungen beim Betrachter. Sie sollten daher wissen, wie Farben wirken. Sehr kontrastreiche Farben (Komplementärfarben), wie beispielsweise Rot mit Grün und Blau/Violett mit Gelb wirken auf Betrachter dynamisch. Die Lesbarkeit Ihrer Präsentation wird verbessert (z.B. violetter Text auf gelbem Hintergrund). Allerdings sollten Sie mit solchen Farbzusammenstellungen behutsam umgehen, da sie auf Dauer sehr anstrengend für das Auge sein können. Beachten Sie immer: Starke Helligkeitskontraste können ein Flimmern auslösen. Ähnliche (analoge) Farben wie z.B. Gelb mit Orange, Blau mit Grün erzeugen eher ein harmonisches Farberlebnis. Wenn Sie Farben aus Grafiken auch im Text verwenden, erzeugen Sie ein ruhendes, einheitliches Gesamtbild. Seien Sie sparsam in der Auswahl der Farben. Faustformel: Wählen Sie möglichst nur eine durchgängige Hintergrundfarbe sowie maximal drei zusätzliche Farbtöne für Text und Grafiken aus. So überfordern Sie nicht das Auge des Betrachters. Bei einem Hintergrund aus mehreren Farben sollten Sie gleichartige Farben wählen, die harmonisch ineinander übergehen. Der Text sollte dann vorzugsweise in einer entsprechenden Komplementärfarbe gewählt werden. Denken Sie auch daran, dass bestimmte Farben beim Betrachter bestimmte Assoziationen auslösen: Beispielsweise verbindet man mit Rot schnell Signalhinweise wie: Achtung, Stopp, Gefahr. Grün steht bei uns für Natur und Wachstum. Allerdings sind die Assoziationen sozial bedingt und bei unterschiedlichen Nationalitäten sehr unterschiedlich. Und noch etwas: Wer Farbe bei seinem Vortrag einsetzt, sollte sich immer bewusst sein, dass Zuschauer mit Sehschwächen im Saal sein könnten. Deshalb müssen Sie insbesondere bei Ihren Texten darauf achten, dass ein Betrachter dem Vortrag auch ohne Bilder folgen könnte. Überfordern Sie das Publikum auch nicht. Kündigen Sie z.B. jedes Chart neu an. Lassen Sie ein Chart auf die Betrachter einwirken und starten Sie erst dann mit der Erläuterung. Achten Sie sorgfältig auf Ermüdungserscheinungen im Publikum (Augenblinzeln, Reiben der Augen usw.) und kürzen Sie dann Ihren Vortrag. Multimediale Präsentationen führen zur schnelleren Ermüdung, weil das Publikum schnell in die Passivität des reinen Konsumenten gedrängt wird. Faustregel: Zeigen Sie nicht häufiger als alle zwei Minuten eine neue Folie. Alle 20 Minuten sollten Sie bei der Präsentation eine Pause einlegen und danach das Gespräch mit den Zuschauern suchen. Quelle: VNR täglich Neue Serie: Nicht anders ist es, wenn Sie die Zukunft Ihres Sportvereins gestalten. Strategien mit Perspektive eröffnen das Spiel. Präzise Planung bringt Sie ans Ziel. Natürlich wird die Realität Stolpersteine für Sie bereithalten. Doch die werden Sie nicht aufhalten, wenn Sie gut vorbereitet sind. Ziele definieren, Erfolg planen, Ergebnisse kontrollieren - das ist der Dreisprung, der Ihren Sportverein in die Zukunft führt! Zukunft birgt viele Chancen. Auch Risiken. Die größte Gefahr für das Gedeihen eines Sportvereins ist der Stillstand. Darum: Halten Sie Ihren Verein in Bewegung, damit er nicht einrostet! I. Die wichtigsten Begriffe Analyse Analysen geben Aufschluss über die Gegenwart. Sie sind der Unterbau einer erfolgreichen Strategie. Umso genauer Sie die aktuelle Situation kennen, desto gezielter können Sie Veränderungen herbeiführen.Erfolg Nichts motiviert mehr als die Aussicht auf Erfolg. Sie ist der Ausgangspunkt eines produktiven Veränderungsprozesses.Der Erfolg, den Sie erreichen wollten, ist schließlich der Maßstab dafür, ob sie den Veränderungsprozess als gelungen bewerten. Ziel Ziele konkretisieren den gewünschten Erfolg: Was genau wollen wir erreichen und wie wollen wir es erreichen? Und Ziele sind festgelegte Etappen zum Erfolg. Denn langfristige Zukunftsplanung vollzieht sich in vielen kleinen Schritten, den Zwischenzielen.Strategie Die Strategie ist der Plan Ihres Vorgehens. Sie legt fest, wie Sie vom Ausgangs- zum Zielpunkt gelangen. Sie ist Ihr Wegweiser zum Erfolg. Eine aussichtsreiche Strategie lässt Ihnen aber genügend Spielraum für einzelne Entscheidungen, die im Laufe des Veränderungsprozesses anstehen.Nehmen wir einen Segler. Er will die nächste Regatta gewinnen. Welche Strategie führt ihn - als Ersten! - ins Ziel? Er analysiert, dass der Wettkampfkurs bestimmte Eigenheiten aufweist. Und legt seine Strategie fest: Er wird sich auf einer ähnlichen Strecke vorbereiten, und zwar mit einem Trainer, der den Wettkampfkurs kennt. Sein Erfolgskonzept, die Strategie, hat er also bestimmt, alles Weitere kann er entscheiden, wenn es soweit ist. Strategisches Management Die Bezeichnung wurde zunächst von Unternehmen benutzt, um langfristige (strategische) Aufgaben der Führungskräfte (Management) zu bezeichnen. Später haben sie auch gemeinnützige Organisation übernommen. Zwar verfolgen Sportvereine andere Ziele als Unternehmen, doch die Art des planenden Vorgehens ist sehr ähnlich.Operatives Management Operatives Management sorgt für die Umsetzung strategischer Vorgaben. Hier geht es um die Planung konkreter Maßnahmen, zum Beispiel um Leistungen, Ressourcen und Termine.Ein Beispiel verdeutlicht die Zusammenhänge Analysen klären auf: Die Befragung in einem Sportverein ergibt, dass 80 Prozent der Mitglieder zufrieden sind.Möglicher Erfolg motiviert: Die Quote müssten wir verbessern können, überlegt der Vorstand.Ziele konkretisieren den Erfolg: Der Vorstand legt sich fest: Innerhalb eines Jahres will er den Wert auf mindestens 90 Prozent erhöhen.Die Strategie gibt die Richtung vor: Der Vorstand überlegt, wie sich das Ziel erreichen lässt. Und entscheidet auf der Grundlage der Befragungsergebnisse: Wir werden unseren Service verbessern, indem wir das Sportangebot zeitlich ausweiten.Strategisches Management sorgt für verbindliche Vorgaben: Der Vorstand beschließt: Für bestimmte Sportarten wird es künftig auch Wochenend-Angebote geben.Ziele legen Etappen fest: Der Vorstand überlegt, dass der Verein zwei neue ehrenamtliche Mitarbeiter für das Wochenend-Angebot braucht. Um sie zu gewinnen, sollen ihnen attraktive Fortbildungsmöglichkeiten angeboten werden.Operatives Management steuert die Umsetzung: Der Sportwart erhält den Auftrag, ein Fortbildungskonzept zu entwickeln. Der Geschäftsführer prüft die Verfügbarkeit von Sporthallen am Wochenende usw.Das gesetzte Ziel ist der Maßstab für den erzielten Erfolg: Nach einem Jahr führt der Vorstand eine neue Mitgliederbefragung durch. Die Zufriedenheit hat sich auf 91 Prozent erhöht - Ziel erreicht. Aber natürlich lässt sich auch diese Quote noch verbessern und so könnte ein neuer Veränderungsprozess beginnen.II. Strategisches Management im Sportverein Für das Strategische Management ist der Vereinsvorstand verantwortlich. Brauchen Sie als Vorstand für die ehrenamtliche Vereinsarbeit also eine Manager-Ausbildung? Nein! Veränderungsprozesse sind aber mehr als der Einsatz von Planungstechniken. Die wichtigste Voraussetzung für aktive Zukunftsgestaltung ist die Bereitschaft, eine Frage immer wieder auf die Tagesordnung zu setzen: Was wollen wir in unserem Sportverein erreichen? Drei Erfolgsfaktoren sorgen dafür, dass Sie stetig und nachhaltig Veränderungschancen nutzen: 1. Nehmen Sie sich Zeit für grundsätzliche Fragen Das ist oft gar nicht so leicht. Ständig steht das Tagesgeschäft im Weg. Unzählige Alltagsprobleme müssen kurzfristig gelöst werden. Es scheint keine Zeit für langfristige Perspektiven zu bleiben. Aber ist es wirklich die Aufgabe des Vorstands, sich um jedes Detail selbst zu kümmern? In einer guten Mannschaft gibt es neben dem Laufwunder auch den Regisseur, der wenig rennt, aber die Bälle klug verteilt. Wenn sie bereit sind, Arbeit zu delegieren, werden Sie die nötige Zeit finden für die wichtigen Führungsaufgaben.2. Gewöhnen Sie sich nicht an das Gewohnte Man sieht oft etwas hundert Mal, und sieht es doch nicht (mehr) - Betriebsblindheit nennt man das. Die Gewöhnung versperrt den Blick auf Probleme und Potenziale. Stellen Sie das Gewohnte in Frage! Und fragen Sie Mitglieder und Mitarbeiter. Vor allem "die Neuen" haben sich noch nicht an das vermeintlich Selbstverständliche gewöhnt. Eine gezielte Befragung nach ihren Eindrücken gibt Ihrem Verein wichtige Impulse.3. Betreiben Sie Veränderungsprozesse mit System Welche Ziele sollte Ihr Sportverein vorrangig verfolgen? Was ist erforderlich, um den Erfolg zu realisieren? Wer ist wofür zuständig? Nutzen Sie einen Entwicklungsplan für strategische Ziele, um den Überblick im Veränderungsprozess zu behalten.Jedes langfristige Ziel kann Anlass strategischer Planung sein. Aber auch mittel- oder gar kurzfristige Ziele erfordern umsichtige Planung, wenn - sie grundsätzliche Bedeutung für den Verein haben - viele Zwischenschritte erforderlich sind, um sie zu verwirklichen - viele Personen involviert werden III. Planung mit Bodenhaftung Je besser Sie die gegenwärtige Lage einschätzen können, desto eher erkennen Sie, • wo Verbesserungspotentiale liegen • welche Rahmenbedingungen Ihre Strategie beachten muss, um zum Erfolg zu führen Daten zu erheben und auszuwerten, macht Mühe. Aber nur wer die Gegenwart seines Vereins genau analysiert, gewinnt der Zukunft das Beste ab! Leitbild Jeder Sportverein braucht ein Fundament, sein Leitbild. Im Leitbild formuliert der Verein, wie er seinen gemeinnützigen Auftrag verwirklichen will. Das Leitbild ist die Quelle neuer Zukunftsstrategien und gibt jeder Strategie die Ziel-Richtung vor.Mitgliederbefragung Was wollen unsere Mitglieder? Wie viele ihrer Wünsche erfüllt unser Verein? Eine langfristig wirksame Strategie sollten Sie durch eine Mitgliederbefragung einleiten.Stärken- und Schwächen-Profil Ein Stärken-Schwächen-Profil mit einer Bewertungsskala verschafft Ihnen einen schnellen Überblick, wo Ihr Sportverein heute steht. Es zeigt Ihnen anschaulich, in welchen Bereichen Sie Potenziale nutzen und Probleme beseitigen können. Das Stärken-Schwächen-Profil ist deshalb auch ein nützliches Instrument, um Prioritäten für die Zukunftsplanung zu setzten.Umfeld-Analyse Ein Verein, der seine gemeinnützigen gesellschaftlichen Aufgaben ernst nimmt, blickt über den eigenen Tellerrand hinaus. Wohin entwickelt sich das Umfeld Ihres Sportvereins? Welche Erwartungen hat es an Ihren Verein? Auf welche Trends sollte der Verein reagieren? Eine Umfeld-Analyse gibt Ihnen den nötigen Überblick über wichtige Entwicklungen und neue Impulse für zukunftsweisende Antworten.Das Umfeld wird beeinflusst von • der sozialen und kulturellen Entwicklung, zum Beispiel dem Freizeitverhalten • der wirtschaftlichen Entwicklung, zum Beispiel den vorherrschenden Arbeitszeiten • der rechtlichen Entwicklung, zum Beispiel dem Arbeitsrecht • der technologischen Entwicklung, zum Beispiel der EDV • der ökologischen Entwicklung, zum Beispiel Energiesparmöglichkeiten • der Entwicklung des regionalen Umfelds, zum Beispiel der Wettbewerbssituation Analyse der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen Jede Organisation, jedes Unternehmen hat spezifische Stärken und Schwächen. Lernen Sie von anderen Vereinen oder von kommerziellen Wettbewerbern, zum Beispiel einem Fitness-Studio. Abschauen ist nicht verboten! Picken Sie sich das Beste heraus! Betrachten Sie auch die externen Dienstleister Ihres Sportvereins. Wie können Sie diese effektiv nützen? Die zentralen Fragen einer Analyse der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen lauten:1. Was macht der Wettbewerb? 2. Was erwarten unsere Kunden? 3. Wer sind die optimalen Dienstleister für unseren Verein? 4. Wie nutzen wir die Profi-Spieler unseres Sportvereins? 5. Welche sind die Erfolgsfaktoren für Sponsoring? 6. Welche Unterstützung des Fachverbandes können wir nutzen? 7. Wie unterstützt uns die öffentliche Verwaltung? 8. Wie können wir die Medien für unsere Öffentlichkeitsarbeit nutzen? IV. Der Zielfindungsprozess Veränderungsprozesse leben von guten Ideen. Sie geben die Steilvorlage auf dem Weg in die Zukunft. Doch wie wird aus dem Problem, das Sie erkannt haben, eine Lösungsidee? Wie wird aus einer Vision für die Zukunft eine realisierbare Zielsetzung? Am Beginn eines Veränderungsprozesse sollten Sie einen Zielfindungsprozess starten, um Ziele zu entwickeln und zu konkretisieren. Denn ohne konkrete Ziele gibt es keine Strategie. Und ohne Strategie keine Zukunft. Zielfindungsprozesse in Gang zu setzen, ist deshalb eine der wichtigsten Aufgaben des Vereinsvorstands! Ziele zu finden und zu definieren, ist ein dynamischer Prozess. Die Reihenfolge der Schritte, die nachfolgend beschrieben werden, ist deshalb nicht zwingend. Vieles läuft nebeneinander ab, häufig wird man einzelne Schritte in unterschiedlichen Stadien des Zielfindungsprozesses wiederholen. Entscheidend ist, dass Sie am Ende des Prozesses die aufgeworfenen Fragen für sich beantwortetet haben. Schritt 1: Wer nimmt am Zielfindungsprozess teil? Bevor die Zielfindung beginnt, sollte der Vorstand die Teilnehmer bestimmen. Zum Beispiel:• Gesamtvorstand oder einzelne Vorstandsmitglieder • hauptamtliche Mitarbeiter • ehrenamtliche Mitarbeiter • die ganze Mitgliedschaft oder Teile davon, zum Beispiel • betroffene Mitglieder • Mitglieder, die Fachkompetenz in dem Bereich besitzen, für den Sie ein Ziel bestimmen wollen • externe Fachleute • Personen, zu denen der Verein Beziehungen unterhält, zum Beispiel: • Medienvertreter • Sponsoren • Personen, die als Dienstleister für den Verein tätig sind, zum Beispiel: • Steuerberater • Bankberater Beziehen Sie viele Betroffene in die Zielfindung ein! Spätestens in der Umsetzungsphase werden sie es Ihnen lohnen. Wer jetzt sagt: "Macht mit", der trifft auf offene Ohren, wenn es später heißt: "Fangen wir an". Achten Sie darauf, dass Menschen mit unterschiedlichen Vorstellungen teilnehmen! Das hat zwei Vorteile: Kontroversen über die Vereinszukunft werden frühzeitig ausgetragen und nicht in die Umsetzungsphase verschoben. Aus unterschiedlichen Blickwinkeln lassen sich leichter neue Ideen entwickeln. Schritt 2: Definieren Sie mögliche Ziele Die Realität ist selten so perfekt, wie wir es gern hätten. Wenn Sie für Ihren Sportverein neue Ziele festlegen möchten, ist es trotzdem sinnvoll, zunächst den Idealzustand zu beschreiben, den Sie gern erreichen würden. Definieren Sie anschließend, welche Lösungswege Sie verfolgen könnten, um das Idealziel zu verwirklichen. Vielleicht werden Sie Einschränkungen einplanen müssen, weil es mit den Mitteln Ihres Vereins nicht zu erreichen ist. Zumindest aber haben Sie nun das Vorbild immer vor Augen und werden sich nicht schnell mit kleinen Lösungen begnügen, wenn die größere Lösung erreichbar erscheint.Ein Katalog mit Qualitätskriterien für den Service eines Sportvereins gibt Ihnen ein Beispiel, wie Sie den Idealzustand für einen bestimmten Bereich beschreiben können. Entscheidend ist natürlich, wie Ihre Mitglieder den Service beurteilen und welche Wünsche bisher offen geblieben sind. Kreativität ist gefragt Wie gelangen Sie von ersten, noch ungenauen Vorstellungen zu konkreten Ideen? Unsere Kreativität fließt häufig gerade dann nicht, wenn wir sie dringend brauchen. Kreativitätstechniken helfen oft, Blockaden zu lösen. Zum Beispiel Brainstorming. Es ist eine Allzweckwaffe, um Ziele und Lösungen zu finden. Aber es gibt auch andere. Im Internet finden Sie Anleitungen. Geben Sie einfach "Kreativitätstechnik" in eine Suchmaschine ein.Schritt 3: Bestimmen Sie, um welche Art von Zielen es sich handelt Sobald Sie eine erste genauere Vorstellung von Ihren Zielen haben, sollten Sie überlegen, in welcher Beziehung sie zueinander stehen. Das mag theoretisch klingen, hat aber praktischen Nutzen. Denn eine aussichtsreiche Strategie besteht aus Zielen, die sich intelligent miteinander verbinden. Manche Ziele ergänzen sich, andere bauen aufeinander auf, wieder andere schließen sich gegenseitig aus. Machen Sie sich frühzeitig klar, welche Wechselwirkungen zwischen Ihren Einzelzielen bestehen!Sachziele und Formalziele Ein Sachziel beantwortet die Frage: Was wollen wir erreichen? Zum Beispiel: Die Quote zufriedener Mitarbeiter von 80 auf 90 Prozent erhöhen.Ein Formalziel beantwortet die Frage: Wie wollen wir es erreichen? Zum Beispiel: Zunächst eine Befragung der Mitarbeiter nach ihren Wünschen durchführen. Oberziele und Unterziele Ein Oberziel bestimmt, welches Endergebnis Sie anstreben. Zum Beispiel: Den Wunsch der Mitarbeiter nach einem Kommunikationstraining realisieren.Unterziele bestimmen, welche Etappen zurückgelegt werden müssen, um ein Oberziel zu erreichen. Zum Beispiel: Ehrenamtliche Kommunikationstrainer gewinnen - und zwar durch kostenlose Vereinsmitgliedschaft - eine entsprechende Anzeige aufgeben ... Muss-Ziele und Kann-Ziele Muss-Ziele sind solche, die Ihrem Sportverein vorgegeben sind. Zum Beispiel aufgrund eines Gesetzes oder einer Liga-Satzung.Kann-Ziele ordnen sich den Muss-Zielen unter. Sie nutzen aber die Freiräume, die verbleiben. Zum Beispiel: Die Ligasatzung fordert einheitliche Trikots (Muss-Ziel). Ihr Verein plant, die Trikots durch einen Sponsor zu finanzieren (Kann-Ziel). Kurz-, mittel- und langfristige Ziele Je weiter das Ziel entfernt liegt, desto mehr Planung ist erforderlich. Das ist eine Selbstverständlichkeit? Aber nicht in der Praxis, nicht mal bei Profis! Kalkulieren Sie deshalb sorgfältig Ihre kurz-, mittel- und langfristigen Ziele: In welchem Zeitraum und mit welchem Aufwand wollen Sie Ihre Vorhaben verwirklichen? Die Mühe, die Sie sich im Planungsstadium geben, sparen Sie bei der Umsetzung doppelt und dreifach ein.Schritt 4: Vermeiden Sie Zielkonflikte! Vorsicht vor Zielen, die in Konkurrenz zueinander stehen! Wie leicht übersieht man solche Konflikte, nennt widerstreitenden Ziele im gleichen Atemzug.Ein Beispiel: Ein Vereinsvorstand plant eine Informationskampagne, um seine Arbeit für die Mitglieder transparenter zu machen. Weil aber wenig Geld in der Kasse ist, will er über die Kosten für die Kampagne lieber nichts verlauten lassen. Wenn man das liest, wird sofort klar: Hier passt etwas nicht zusammen. Wenn man aber mitten in der Diskussion ist, übersieht man solche Ungereimtheiten schnell einmal. Schwieriger noch ist es, Widersprüche zu Plänen zu bemerken, die an anderer Stelle und zu anderer Zeit beschlossen wurden. Wie passen die kurz- und mittelfristigen Ziele, die Ihnen heute vorschweben, zu den längst beschlossenen langfristigen Zielen Ihres Vereins? Vor allem die Verteilung von Geld- und Sachmitteln sorgt für ständige Konkurrenz unterschiedlicher Vorhaben. Decken Sie potenzielle Spannungen auf - so früh wie möglich! Denn hinter jedem Ziel stehen Menschen, die für sie eintreten. Konflikte, die jetzt übersehen werden, stehen Ihnen später um so heftiger ins Haus. Schritt 5: Definieren Sie Ihre Ziele Strategien sind mehr als gute Absichten. Nur wer sich konkrete Ziele setzt, wird sie auch erreichen. Und nur wer sie genau und vollständig benannt hat, wird am Ende des Veränderungsprozesses wissen, ob er wirklich erreicht hat, was er wollte. Deshalb müssen Ziele so konkret formuliert werden, dass sie messbar und kontrollierbar sind. Bestimmen Sie deshalb für jedes Ziel:• den genauen Inhalt • das Ausmaß oder den Umfang • den Zeitrahmen, in dem es verwirklicht werden soll. Ein Beispiel: Ein Sportverein, dessen Ausgaben die Einnahmen übersteigen, will durch Sponsoring die Einnahmelücke schließen. Belässt er es bei einer so vagen Bestimmung, hat er wenig Aussicht auf Erfolg. Wie hoch ist der Betrag, der eingenommen werden soll? Welche Leistungen bietet der Verein Sponsoren im Gegenzug? Was erwarten Sponsoren überhaupt als Gegenleistung? Bis wann müssen die Sponsorengelder spätestens eingegangen sein? Helfen dem Verein auch Sachmittel eines Sponsors weiter? Wenn ja, welche?Nicht immer lassen sich zu Beginn der Planung bereits alle Einzelziele konkret benennen. Häufig fehlen noch wichtige Informationen, zum Beispiel die Ergebnisse aus einer Mitgliederbefragung. Legen Sie die Ziele in jedem Stadium so genau wie möglich fest und stellen Sie sicher, dass sie im Laufe des Prozesses präzisiert werden. In der nächsten Vereinshilfe lesen Sie die Fortsetzung der Serie. Quelle: ehrenamt-im-sport |
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