Bayerischer Hockey-Verband |
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Nr. 98 - 26. Mai 2005 FSJlerInnen in Bayern gesucht FSJ-Stelle beim HC Rot-Weiß München Der HC Rot-Weiß München e.V. sucht ab 1. 9. 2005 einen Zivildienstleistenden / FSJ (aktiver Hockeyspieler ) bevorzugt Raum MünchenKontakt: E-Mail: Hanneszieglerhz@t-online.de FSJ-Stelle beim Bayerischen Hockey-Verband Auch der bayerische Hockeyverband sucht zum 1. September eine FSJlerin oder FSJler. Die Bewerber sollten flexibel sein und aktiv Hockey spielen. Weitere Informationen finden sich in der BHV-Vereinshilfe Nr. 83.Kontakt: info@kes-online.de Was bringt Projektarbeit im Verein So bringen Sie Ihre Vorhaben gut über die Bühne Gut organisierte Projekte verleihen dem Mannschaftsspiel enorme Schlagkraft. Aber nur gut organisierte Projekte! Über Projektarbeit lässt sich Positives wie Negatives sagen. Das Negative: So manches Projekt, das mit Elan gestartet wurde, versandet bald in der täglichen Kleinarbeit. Andere laufen ins Leere, weil das Projektteam schlecht aufgestellt war. Und wieder andere scheitern an Widerständen im Verein, weil die Verantwortlichen nicht für das Projekt geworben haben.Über Projektarbeit lässt sich aber auch sehr viel Positives sagen! Projekte bündeln die Energie. Sie reißen aus der manchmal ermüdenden Alltagsroutine heraus. Keine Arbeitsform ist geeigneter, Veränderungen in überschaubarer Zeit voranzubringen. Vereine leben vom freiwilligen Engagement. Projekte sind für sie eine große Chance: Vertrauen Sie Menschen eine aktive Rolle an und Sie finden die motiviertesten Mitspieler. Projekte sind wie Sprintstaffeln: Das Ziel im Blick und den Teamerfolg im Sinn gibt jeder sein Äußerstes. Was überwiegt nun - das Negative oder das Positive? Sie haben es selbst in der Hand! Geben Sie Ihrem Vorhaben die erforderliche Unterstützung und planen Sie es präzise. So kommt Ihr Projekt ins Ziel und Ihr Sportverein ein gutes Stück vorwärts! I. Was ist ein Projekt? Statt einer Definition. Sie wissen, wann ein Fußballspieler im Abseits steht? Aber können Sie die Abseitsregel so erklären, dass ein Unkundiger sie versteht? Mit Projekten ist es ähnlich. Die meisten haben eine Ahnung, was gemeint ist. Aber selbst Fachleuten fällt es schwer, Projekte auf den Punkt zu bringen. Sicher ist nur eines: Im Gegensatz zur kontinuierlichen Tagesarbeit hat Projektarbeit einen definierten Anfangs- und Endpunkt.• Planen wir ein Vorhaben mit bestimmtem Anfang und Ende? • Handelt es sich um ein komplexes Vorhaben, mit dem wir noch keine Erfahrungen haben? • Zielt unser Vorhaben auf etwas Neuartiges ab? • Hat das Vorhaben für unseren Sportverein große Bedeutung? • Birgt das Vorhaben Risiken? Zum Beispiel, weil Termine eingehalten werden müssen, größere Investitionen erforderlich sind oder weil die Vereinsorganisation nachhaltig betroffen ist. • Kann das Vorhaben innerhalb der normalen Zuständigkeiten realisiert werden, oder brauchen wir ein Team, das sich der Aufgabe annimmt? Umso mehr Fragen Sie bejahen, desto eher benötigen Sie eine Projektplanung. Kleinere Vorhaben Manche glauben immer noch, nur die Weltraumindustrie brauche Projektmanagement. Aber auch für kleine Vorhaben in Ihrem Sportverein kann sich Projektarbeit bewähren. Selbst in vermeintlich überschaubaren Organisationen geht die Ordnung schneller verloren, als man es sich eingestehen will. Projektplanung lohnt sich deshalb - in abgespeckter Form - auch für kleinere Projekte.II. Projekttypen Unterschiedliche Typen von Projekten stellen unterschiedliche Anforderungen an die Teams und ihre Projektleiter. Das wichtigste Unterscheidungsmerkmal ist, ob es eher darum geht,- etwas Neuartiges hervorzubringen oder - eine komplexe organisatorische Aufgabe zu meistern Innovative Projekte Ihr Verein möchte etwas Neues realisieren? Dann braucht er Projektmitglieder, deren Stärken im gründlichen Analysieren und kreativen Erfinden liegen. Organisationsvermögen schadet zwar nicht, ist aber auch nicht erfolgsentscheidend.Komplexe Projekte Bei Ihrem Vorhaben besteht die Herausforderung vor allem darin, viele Fäden gleichzeitig in der Hand zu behalten? Dann brauchen Sie ein Projektteam, das gut zu organisieren versteht und auch unter Termindruck den Überblick behält.Beispiele Innovatives Projekt:Ihr Sportverein beabsichtigt, eine große Jubiläumsfeier zu veranstalten. Wenn Sie nach ungewöhnlichen Ideen für die Veranstaltung suchen, brauchen Sie vor allem Projektmitglieder mit dem Mut, Neuland zu betreten. Komplexes Projekt: Haben Sie schon eine genaue Vorstellung von der Feier, dann benötigen Sie ein Projektteam mit Stärken im Planen und Umsetzen.Sie müssen sich also entscheiden, was Ihnen wichtiger ist: Die Fähigkeit, tausend Details im Blick zu behalten? Oder das Talent, die eine, neue Idee zu finden? Natürlich können Sie das Vorhaben auch in zwei Projekte aufteilen: Erst sind die Kreativen gefordert und anschließend die Umsetzer. III. Vor- und Nachteile der Projektarbeit Ob die Vor- oder Nachteile der Projektarbeit überwiegen, lässt sich nicht allgemein bestimmen. Sie müssen im Vorfeld am einzelnen Vorhaben gemessen werden. Eines gilt aber grundsätzlich: Umso konsequenter Sie Projektmanagement betreiben, desto stärker wirken sich die Vorteile aus.Vorteile und Chancen Projekte sind eine Abwechslung zur Tagesarbeit. Sie bieten Gelegenheit, neue Erfahrungen, zum Beispiel in der Teamarbeit, zu sammeln.•Projekte zielen auf konkrete Erfolge und motivieren Menschen, sich zu engagieren. Sie sind deshalb ein wirksames Mittel, neue Mitglieder und Mitarbeiter für Ihren Sportverein zu gewinnen. Attraktive Projekte können auch Externe veranlassen, in Ihrem Verein auf Zeit mitzuarbeiten. •Projekte schaffen den Rahmen für eine sorgfältige Aufgaben- und Problemanalyse. •Projektplanung schafft Struktur und Ordnung. •Projektarbeit führt zu grundsätzlichen, neuen Lösungen. •Projektplanung sorgt dafür, dass die Mittel auch bereitgestellt werden, die für die Zielsetzung benötigt werden. •Ein ordentlicher Projektauftrag definiert klare Zuständigkeiten. •Projektteams übernehmen Verantwortung und entlasten den Vorstand. Nachteile und Risiken Projektarbeit erzeugt einen zusätzlichen Aufwand an Planung und Organisation. Werden die Projektmitglieder nicht von anderen Tätigkeiten entlastet, droht eine Überforderung. Sie wirkt sich negativ auf die Qualität der unterschiedlichen Arbeiten aus. Projekte, die im Sande verlaufen, signalisieren Stillstand. Das demotiviert nicht nur die Projektbeteiligten.Wenn nicht alle Betroffenen für die Projektziele gewonnen werden, scheitern Projekte an Widerständen des Umfeldes. IV. Projekte brauchen Unterstützung Projekte zielen auf Veränderungen. Menschen fällt es aber manchmal schwer, das Gewohnte zugunsten des noch Unbekannten aufzugeben. Projekte brauchen deshalb Unterstürzung durch aktives Projekt-Marketing.Das Spiel wird auf dem Platz gewonnen - aber die Weichen werden schon in der Kabine gestellt. So beginnt auch jedes Projekt, bevor es überhaupt begonnen hat: Das Projektteam benötigt schon im Vorfeld die Rückendeckung durch den Vereinsvorstand. Ihm stellt sich die Herausforderung, alle betroffenen Mitarbeiter und Mitglieder für das Projekt zu gewinnen. Für jeden Veränderungsprozess sind Menschen der Schlüssel zum Erfolg. Informieren Sie deshalb frühzeitig und umfassend über das geplante Vorhaben. Begnügen Sie sich nicht mit einseitiger Kommunikation. Konflikte sollten schon vor Projektbeginn im Dialog offen ausgetragen werden. Sonst droht Ihrem Projekt später der (heimliche) Boykott. Ängste, die nicht ausgesprochen werden, arbeiten im Verborgenen weiter. Schaffen Sie deshalb eine Atmosphäre, die es den Betroffenen leicht macht, Bedenken und Widerstände zu äußern. V. Projektauftrag Am Anfang steht die Analyse Projekte dienen dazu, Zukunft zu gestalten. Zukunft beginnt aber immer in der Gegenwart. Bevor der Vorstand einen Projektauftrag vergibt, sollte er deshalb die Ausgangsbedingungen genau untersuchen. Analysen sind das Fundament für jedes Veränderungsmanagement.Den Auftrag klären Vermeiden sie einen Fehlstart Ihres Projektes - Rüsten Sie Ihr Team mit einem präzisen Projektauftrag aus!"Lassen Sie sich was einfallen" oder "Sie wissen ja, was wir wollen" - solche und ähnliche Formulierungen sind Pässe ins Abseits. Überhaupt sind mündliche Projektaufträge hochriskant. Das gesprochene Wort verhalt in Sekundenbruchteilen. Wollen Sie für Ihr Projekt darauf setzen, dass es richtig verstanden wurde? Das Projektteam braucht einen schriftlichen Auftrag. Er sollte mindestens die Projektziele definieren. Besser ist aber, Sie verfassen einen Projektsteckbrief, in dem Sie die wichtigsten Bestimmungen für das Projekt festlegen: 1. Interessenabklärung Warum soll das Projekt durchgeführt werden? Umso besser das Projektteam die Hintergründe versteht, desto besser ist seine Orientierung auf dem Weg zum Erfolg. 2. Zieldefinition Was genau soll das Projektteam zuwege bringen? Welche Zielgruppe wollen Sie erreichen? Geben Sie messbare Gesamt- und Teilziele vor. Und prüfen Sie, ob die Ziele auch realistisch sind. 3. Ausgangssituation Beschreiben Sie in kurzer Form die wesentlichen Ausgangsbedingungen. Dazu gehören insbesondere die Stärken und Schwächen Ihres Vereins in dem Bereich, der vom Projektteam bearbeitet werden soll. 4. Rahmenbedingungen Gibt es Rahmenbedingungen, die das Projektteam beachten muss? Vielleicht schränkt das Leitbild denkbare Lösungswege ein. Es könnte zum Beispiel Dienstleistungen ausschließen, für die hohe Gebühren erhoben werden müssten. Oder es sind die Erwartungen eines Sponsors zu berücksichtigen. 5. Ressourcen / Budget - Geldmitteln - Sachmitteln - personeller Unterstützung 6. Team und Kompetenzen Wer ist für unser Projekt der richtige Leiter? Kompetenz in der Sache und die Fähigkeit, Mitarbeiter zu führen, beides wird benötigt. Legen Sie fest, welche Befugnisse der Projektleiter hat - gegenüber den Teammitarbeitern - gegenüber anderen Mitarbeitern und Mitgliedern im Verein Stellen Sie sicher, dass alle Betroffenen diese Kompetenzen akzeptieren. Und das ideale Projektteam? Zunächst denkt man natürlich an veränderungsfreudige Projektmitarbeiter. Aber wie ist es mit den "Konservativen" im Verein? Wahrscheinlich sind sie eher bereit, ein Zukunftsprojekt zu unterstützen, wenn auch "Bodenständige" in der Mannschaft vertreten sind. Und auch im Hinblick auf den Projekterfolg hat sich eine gute Mischung bewährt. Schließlich verträgt auch eine Sportmannschaft nicht nur Stürmer. Bedenken Sie auch, welche Erfahrungen und welches Know-how dem Projekterfolg zugute kommen. Projektarbeit ist Teamarbeit. Für Projektleiter und Projektmitarbeiter, gilt darum, dass sie die Bereitschaft und Fähigkeit zur Zusammenarbeit mitbringen müssen. 7. Zeitrahmen und wichtige Meilensteine Wann soll das Projekt starten, bis wann soll es zum Abschluss gebracht werden? Wann sollen wichtige Etappen erreicht werden? Legen Sie mit dem Projektleiter die wichtigsten Termine fest. 8. Informationsfluss zwischen Projekt und Vorstand Delegieren ist nützlich und nötig. Die letzte Verantwortung für ein Projekt verbleibt aber beim Vorstand. Er sollte deshalb mit dem Projektleiter vereinbaren, in welchen Abständen und in welcher Form er über den Verlauf des Projektes informiert wird. 9. Projektpate Auch die beste Planung verhindert nicht, dass Probleme auftreten. Nicht jedes kann das Team selbst lösen. Der Vorstand sollte ihm deshalb aus seinem Kreis einen Projektpaten zur Seite stellen. Er unterstützt das Projekt und ist erster Ansprechpartner. VI. Projektplanung Auftaktgespräch Ihr Vorstand hat alle wichtigen Bestimmungen getroffen und im Auftrag schriftlich fixiert? Dann ist es Zeit, dass der Vorstand die Projektbeteiligten zum Auftaktgespräch einlädt. Erläutern Sie den Auftrag noch einmal mündlich und versichern Sie sich, dass die Projektmitglieder ihn richtig verstehen. Gehen sie aber nicht zu sehr ins Detail. Denn genau so wichtig wie die sachliche Einstimmung ist die emotionale: Motivieren Sie das Team! Begeistern Sie für die Aufgabe! Lassen Sie die Teilnehmer spüren, wie bedeutsam der Projekterfolg für ihren Sportverein ist. Für Wertschätzung und Anerkennung ist es nie zu früh. Sie sind der Treibstoff, der uns zu Höchstleistungen bringt.Kommunikation im Projektteam Die Komplikationen der Kommunikation werden oft unterschätzt. Das ganze Leben besteht aus Kommunikation, also braucht es dafür keine Planung - könnte man glauben. Doch bei näherem Hinsehen wird auch klar, wie oft Kommunikation scheitert.Ein Trainer gibt einem Abwehrspieler eine Anweisung - und rauft sich die Haare, weil der sich im Spiel nicht daran hält. Nicht aus böser Absicht. Vielleicht hat er nicht genau zugehört, weil er meinte, er wisse schon, was der Trainer ihm sagen wolle. Oder weil sich seine Vorurteile ("meine Stärke ist das offensive Abwehrspiel") unmerklich mit dem vermischt haben, was der Trainer tatsächlich gesagt hat ("in das Aufbauspiel schaltest Du dich nur ein, wenn wir in Führung liegen"). • In welchen Abständen trifft sich das Team, um sich zu besprechen? • Wer lädt zu Sitzungen ein, wo finden sie statt und wie lange dauern sie? • Wie werden Entscheidungen getroffen? • Wer hat welche Entscheidungsspielräume? • Wer ist für die Kommunikation nach außen verantwortlich? • Wie und wo werden Tätigkeiten und Ergebnisse dokumentiert, zum Beispiel in einem Projektordner? Wer führt die Projektdokumentation? • Wer bekommt von wem welche Informationen in welcher Form? Projektphasen Projektarbeit ist ein dynamischer Prozess. Die Reihenfolge der Schritte, die nachfolgend beschrieben werden, ist deshalb nicht zwingend. Vieles läuft nebeneinander ab, häufig wird man einzelne Schritte in unterschiedlichen Projektstadien wiederholen.1. Vom Groben zum Detail Vor allem bei vielschichtigen Aufgaben sollte sich das Projektteam schrittweise vorarbeiten. Der Elan der Projektteilnehmer sollte nicht dazu führen, dass sie sich allzu früh allzu intensiv einzelnen Teillösungen widmen. Erst nachdem sie alle Aspekte der jeweiligen Lösung untersucht haben, stehen Realisierungskonzepte auf der Tagesordnung.2. Analyse in jeder Projektphase Analysen sind anstrengend. Aber ohne Anstrengung kein Erfolg. Jeder Spielzug, den das Projektteam auf dem Papier entwickelt, bedarf einer gründlichen Untersuchung. Vor allem drei Fragen begleiten die Projektarbeit durch alle Phasen:- Wie wirkt sich die (Teil-)Lösung auf die angestrebten Ziele aus? Funktioniert sie unter den gegebenen Bedingungen? - Welche Bedingungen müssen geschaffen werden? Hat sie Auswirkungen über den Bereich hinaus, in dem sie realisiert werden könnte? - Wie stehen die Betroffenen zu dieser Veränderung? 3. Kosten-Nutzen-Schätzung Als Projektleiter sollten Sie frühzeitig abschätzen, welche Kosten durch bestimmte Lösungen entstehen. Ist Ihr Verein bereit und in der Lage, sie zu tragen? Stehen sie in einem günstigen wirtschaftlichen Verhältnis zum Resultat?4. Risikoanalyse Welche Risiken ergeben sich aus den geplanten Zielen und Maßnahmen für das Projekt und die spätere Realisierung? Alle Projekte sind mehr oder weniger mit drei Risiken behaftet:- der Terminüberziehung - der Überschreitung der geplanten Kosten - der Verfehlung der gesetzten Ziele Je frühzeitiger die wichtigsten Risikotreiber aufgedeckt, desto eher kann Risikovorsorge betrieben werden. Zu den Führungsaufgaben im Projekt gehört deshalb, Probleme aufzuspüren und zu lösen. Aufgabenplanung Die Aufgabenplanung ist die Basis für die Projektsteuerung und die Umsetzung. Sie gibt dem Team die Richtung vor. Ziele, Aufgabenverteilung und Termine müssen allen Beteiligten klar sein.Die Planung der Aufgaben und die Koordination aller Maßnahmen ist die vorrangige Verantwortung des Projektleiters: 1. Legen Sie für jeden Projektmitarbeiter seine Verantwortung und Kompetenzen schriftlich fest. 2. Erstellen Sie zunächst einen Projektstrukturplan, in dem Sie das Projekt in Teilaufgaben gliedern. Gliedern Sie umfangreiche Projekte in Teilprojekte. Definieren Sie die Aufträge für die Teilprojekte sorgfältig. Natürlich müssen auch für die Teilprojekte Leiter bestimmt werden. Vorstand und Gesamtprojektleiter sollten sich frühzeitig darauf verständigen, wer sie benennt. 3. Entwickeln Sie aus dem Projektstrukturplan eine Terminplanung mit Meilensteinen. Sie legt fest, wer welche Aufgaben bis wann leisten soll. 4. Kalkulieren Sie den Aufwand (Geld, Sachmittel, Personal), den das Projekt verursachen wird und dokumentieren Sie alle entstehenden Kosten. VII. Projektsteuerung Für alle Teammitglieder steht jetzt das Abarbeiten der geplanten Aufgaben im Vordergrund.- die Einhaltung der Termin- und Ressourcenplanung zu kontrollieren - die Kooperation unter den Beteiligten sicherzustellen - für einen ungestörten Informationsfluss zu sorgen - aktiv gegenzusteuern, wenn Probleme im Projektverlauf auftreten Koordination In einem Projekt sind viele Maßnahmen zu koordinieren, die oft gleichzeitig ablaufen. Das ist für jeden Projektleiter eine Herausforderung. Projektverlaufsberichte, in denen die Teammitglieder über Arbeitsfortschritte informieren, verschaffen ihm den nötigen Überblick. So kann er frühzeitig auf Schwierigkeiten reagieren. Wichtig ist, dass er dem Vorstand permanent über das Vorgehen im Projekt berichtet und mit ihm Abweichungen vom Projektauftrag bespricht.Projektkontrolle und Änderungen 1. Korrekturen des ProjektauftragsDer Projektauftrag ist die verbindliche Grundlage des Projektteam. Aber das heißt nicht, dass sich das Projektteam blind darauf verlassen darf. Selbst wenn der Vorstand den Auftrag sorgfältig definiert hat - es können sich Fehler oder Irrtümer eingeschlichen haben. Manche Informationen und Zusammenhänge erschließen sich auch erst während der Projektarbeit. Es gehört deshalb in jeder Projektphase zu den Aufgaben des Projektteams zu prüfen, ob - die Ausgangsbedingungen (noch) stimmen, die der Vorstand zugrunde gelegt hat - die Ziele und Zwischenziele, die der Vorstand vorgeben hat, mit den Erkenntnissen übereinstimmen, die im Verlauf der Projektarbeit gewonnen werden 2. Korrekturen der Projektplanung Auch die Projektarbeit selbst kann auch unvorhergesehene Probleme stoßen. Es könnte sich herausstellen, dass Maßnahmen nicht die geplante Wirkung erzielen. Vielleicht wurden Ausgangsbedingungen falsch analysiert. Zum Beispiel, weil der Fragebogen für eine Mitgliederbefragung missverständliche Fragen enthielt. Andere Schwierigkeiten zeigen sich erst in der Umsetzungsphase. Es könnten zum Beispiel steuerrechtliche Probleme bei einer vorgesehenen Aufwandsentschädigung auftreten. Wenn Sie als Projektleiter für ein ordentliches Berichtswesen sorgen, werden Sie die Knackpunkte rechtzeitig bemerken. Aber wie reagieren Sie darauf? Manchmal reichen kleinere Korrekturen. In anderen Fällen muss der ursprüngliche Lösungsweg grundsätzlich in Frage gestellt werden. Möglicherweise führt eine andere Route eher ans Ziel. Der Weg zum Projekterfolg ist selten ein gerader. Und manchmal muss man einige Schritte zurückgehen, um vorwärts zu kommen. Vereinsinterne Öffentlichkeitsarbeit Menschen müssen für Veränderungen gewonnen werden. Vor allem diejenigen, die am Veränderungsprozess nicht selbst aktiv mitwirken. Nur wenn Mitarbeiter und Mitglieder über den Projektverlauf Bescheid wissen, können sie sich mit dem Vorhaben identifizieren. Betreiben sie deshalb vereinsinterne Öffentlichkeitsarbeit! Geben Sie nicht nur bereitwillig auf alle Fragen Auskunft. Gehen Sie selbst regelmäßig in die Vereinsöffentlichkeit. Berichten Sie von Erfolgen, aber auch von Problemen. Machen Sie deutlich, dass das Projektteam kein elitärer Zirkel ist, sondern Dienstleister für alle! Natürlich müssen sich die Projektmitarbeiter auch entsprechend verhalten.VIII. Projektabschluss Projektpräsentation Bei kleineren Projekten reicht es meistens aus, wenn das Projektteam die Resultate nach Abschluss seiner Arbeit dem Vorstand präsentiert. Größere Projekte, die viele Zwischenschritte erfordern, sollten nach Ablauf wichtiger Phasen präsentiert werden. Das bringt Vorteile mit sich:Das Projektteam kann zeigen, was es schon geschafft hat. Ein positives Feedback schafft neue Motivation. Der Vorstand kann rechtzeitig auf Fehlentwicklungen im Projekt reagieren. Er kann Maßnahmen einleiten, um Schwierigkeiten des Projektteams zu beseitigen, zum Beispiel mangelnde Kooperation des Projektumfeldes. Er kann frühzeitig Entscheidungen treffen, die für die Realisierung des Projektes benötigt werden. Er zeigt sein Interesse und verdeutlicht so den Stelenwert des Projektes. Ein Projektteam, das mit seiner Arbeit zufrieden ist, könnte glauben, die Projektergebnisse sprächen für sich selbst. Aber der Auftraggeber ist mit der Materie längst nicht so vertraut wie die Projektbeteiligten. Überzeugende Präsentationen sind deshalb der entscheidende Schritt zur Verwirklichung des Konzeptes. Verantwortung des Vorstands Projekte sind Chancen. Sie bündeln die Kräfte. Sie erhöhen die Motivation. Aber nur, wenn Sie Ihr Projekt ordentlich durch eine Entscheidung des Vorstands abschließen; das erwarten das Projektteam und Ihr Verein zu Recht. Wenn Sie gut geplant haben, war Ihr Projekt bestimmt erfolgreich. Doch selbst wenn ein Projekt einmal nicht den erhofften Erfolg gebracht hat, verdient es eine Würdigung des Vorstands.Projektnachbereitung Ebenso wichtig wie die gute Vorbereitung eines Projekts ist die gründliche Nachbereitung. Die Erfahrungen, die Ihr Verein gemacht hat, sind viel wert. Nützen Sie den Erfahrungsschatz für neue Aufgaben! Jede Projektarbeit sollte deshalb mit einem Blick zurück beendet werden: Was hat gut geklappt, was weniger? Was machen wir beim nächsten Mal besser? Eine Checkliste hilft Ihnen, die wichtigsten Fragen für sich zu beantworten.Projektdokumentation Welche ein Verlust wäre es für Ihren Sportverein, wenn die Projektdokumente verloren gingen. Sie gibt wichtige Anhaltspunkte für künftige Projekte. Sie gehört deshalb nach Abschluss des Projektes in die Hand des Vereinsvorstands.Dank und Anerkennung Gut geplante Projekte, die vom Vereinsvorstand tatkräftig unterstützt werden, verschaffen den Projektmitarbeitern große Befriedigung. Ihr Einsatz ist trotzdem keine Selbstverständlichkeit! Überlegen Sie als Vereinsvorstand, wie Sie Dank und Anerkennung zum Ausdruck bringen. So fördern Sie die Bereitschaft in Ihrem Sportverein, sich auch künftig auf das "Wagnis Projekt" einzulassen. Bedenken Sie schließlich auch folgendes: Den Projektauftrag hat zwar der Vorstand vergeben. Doch engagiert haben sich die Projektteilnehmer für ihren Sportverein. Schaffen Sie deshalb einen angemessenen öffentlichen Rahmen, in dem Sie Dank und Anerkennung aussprechen!IX. Fazit Nun haben Sie einen Überblick über die wichtigsten Schritte der Projektplanung erhalten. Erscheint es Ihnen kompliziert? Zugegeben, es ist viel zu beachten. Doch das liegt nicht an der Projektarbeit - es liegt an den Herausforderungen, die gemeistert werden sollen. Wer einen hohen Berg besteigen will, der sollte sich gut darauf vorbereiten. Einfach loszugehen, weil es Mühe macht, die Route zu bestimmen und die Ausrüstung zu besorgen, führt selten auf den Gipfel. Wer aber das Terrain studiert, Sicherungskarabiner und Kletterseile im Gepäck hat, der kommt selbst über schwierige Klippen hinweg. So ist es auch mit Projektarbeit: Sie schafft Ordnung und Struktur in unübersichtlichem Gelände, gibt auf dem Weg in die Zukunft jedem Ihrer Schritte die nötige Sicherheit.Quelle: ehrenamt-im-sport Haftung des Vereins aus verschiedenen Blickwinkeln Die Frage der Haftung spielt gerade bei Vereinen mit ehrenamtlichen Vorständen eine grosse Rolle. Oft kommt es zu gerichtlichen Auseinandersetzungen weil die betroffenen Vorstandsmitglieder sich in diesen Punkten nicht auskennen. In den folgenden Artikeln sind die wichtigsten Fragen angeschnitten.Organhaftung des Vereins Die Organhaftung des Vereins setzt das Handeln des verfassungsmäßig berufenen Vertreter "in Ausführung der zustehenden Verrichtung" voraus.Die Organhaftung des Vereins aus § 31 BGB greift nur ein, wenn der verfassungsmäßig berufene Vertreter des Vereins "in Ausführung der zustehenden Verrichtung" gehandelt hat. Der Vorstand oder ein anderes Vereinsorgan muss also bei der schädigenden Handlung, um die es geht, in "amtlicher" Eigenschaft, eben als Vorstand oder Vereinsorgan und nicht als Privatperson gehandelt haben. Zwischen seinem Aufgabenkreis und der schädigenden Handlung muß ein sachlicher, nicht bloß ein zufälliger, zeitlicher und örtlicher Zusammenhang bestehen. Ein Beispiel für sog. Handeln "bei Gelegenheit" ist der von einem Vorstandsmitglied bei Erledigung einer Angelegenheit für den Verein ausgeübte Diebstahl._Dafür haftet der Verein nicht. Nicht erforderlich für die Haftung ist, dass die Handlung durch die Vertretungsmacht des Vorstandes oder des anderen Vereinsorgans gedeckt war. § 31 BGB erstreckt sich auch und gerade auf solche Fälle, in denen das Organ seine Vertretungsmacht überschritten hat. Allerdings darf sich das Vereinsorgan nicht so weit von seinem Aufgabenkreis entfernt haben, dass es für einen Außenstehenden erkennbar außerhalb des allgemeinen Rahmens der ihm übertragenen Aufgaben gehandelt hat. Diverse Beispiele 1. Eine Bank, die als Privatbank e. V. mit einem Kunden über die Anlage von Geld verhandelt, ist zur sorgfältigen Beratung und Betreuung verpflichtet. Sie haftet, wenn ein Filialleiter die ihm anvertrauten Kundengelder veruntreut.Die Handlung des Filialleiters ist unerlaubte Handlung, so dass der Verein schon aus diesem Grund haftet. Auf die Vertretungsmacht kommt es nicht an (BGH NJW 1977 S. 2260). Gehaftet wird auch, wenn der Filialleiter einen Kunden durch Täuschung zur Darlehensgewährung an einen anderen veranlasst, um dessen Schuldsaldo bei der Bank zu verringern (BGH NJW-RR 1990 S. 484). 2. Die Satzung eines Vereins verbietet dem Vorstand, sich selbst Darlehen zu bewilligen und Wechsel zu akzeptieren. Diese Beschränkung wurde im Vereinsregister eingetragen. Akzeptiert der Vorstand nun für den Verein einen Wechsel, haftet der Verein nicht. Hier kann sich der Dritte nur an den Vorstand persönlich als "Vertreter ohne Vertretungsmacht" nach § 179 BGB halten, da er die ihm auferlegte Beschränkung der Vertretungsmacht überschritten hat. Er kann sich nach h. M. nicht, wenn vom Vorstand kein Schadensersatz zu erlangen ist, an den Verein halten (BGH NJW 1980 S. 116). 3. Ist im Beispiel 2 die Beschränkung nicht im Vereinsregister eingetragen, haftet der Verein. Der Vorstand handelt, obwohl an sich verboten, in dem ihm " als grds. unbeschränkt vertretungsbefugten Organ" zugewiesenen Geschäftsbereich. Der Verein haftet auch, wenn lediglich eines von mehreren gesamtvertretungsberechtigten Mitgliedern des Vorstandes gehandelt hat. Schon das Verschulden eines Vorstandsmitgliedes genügt, um eine Haftung des Vereins zu begründen. Das gilt auch, wenn ein gesamtvertretungsberechtigtes Vorstandsmitglied die Unterschrift eines Mitzeichnungsberechtigten fälscht. Vorstand A und B eines Schützenvereins e. V. sind gesamtvertretungsberechtigt. A beantragt ohne Wissen des B bei der C-Bank ein Darlehen. Dabei fälscht er ebenso die Unterschrift des B wie bei der Empfangsbestätigung für den Darlehensbetrag, den er für sich verwendet. Der Schützenverein e. V. haftet für die unerlaubte Handlung (BGH NJW 1986 S. 1104; OLG München NJW-RR 1991 S. 672; a. A. früher BGH BB 1967 S. 856). Quelle: VIBSS Persönliche Haftung der Vereinsorgane Neben der Haftung des Vereins ist in der Praxis die ggf. gegebene eigene Haftung der Vereinsorgane von erheblicher Bedeutung.Hinsichtlich der eigenen Haftung der Vereinsorgane ist zu unterscheiden: 1. Dem Verein haftet das Vereinsorgan für von ihm angerichtete Schäden aus einer positiven Vertragsverletzung der im Innenverhältnis zugrunde liegenden Auftragsvorschriften (BGH NJW 1987 S. 1077 [für Vorstand einer AG]). Das Vereinsorgan haftet für jedes Verschulden (LG Bonn NJW-RR 1995 S. 1435). Hat der Verein zugunsten seiner Organe eine Vermögenshaftpflicht-Versicherung abgeschlossen, was zu empfehlen ist, kann dem Vereinsorgan ein Freistellungsanspruch zustehen._Nimmt der Verein das Organ dann vorrangig in Anspruch, verstößt er gegen seine ihm gegenüber dem Organ aus § 242 BGB obliegende beschäftigungsrechtliche Fürsorgepflicht (LG Bonn a.a.O.; zum Freistellungsanspruch eines Vereinsmitglieds, das sich bei Erfüllung einer ihm übertragenen Aufgabe des Vereins einem anderen Vereinsmitglied gegenüber schadensersatzpflichtig gemacht hat, s. BGH NJW 1984 S. 789). 2. Dem Geschädigten haften neben dem Verein alle verfassungsmäßigen Vertreter, die eine unerlaubte Handlung begangen haben, persönlich als Gesamtschuldner. Die neuere Rechtsprechung geht hier sehr weit und nimmt eine Garantenstellung der Vereinsrepräsentanten für die ihnen übertragenen organisatorischen Aufgaben an (BGH NJW 1990 S. 976; zur Haftung siehe auch Altmeppen, ZIP 1995 S. 881). Im Innenverhältnis ist das Organ dem Verein bei Delikten kraft Gesetzes nach § 840 Abs. 2 BGB, sonst nach Maßgabe des Anstellungsverhältnisses oder der Vorschriften über den Auftrag, ausgleichspflichtig (zur Haftung des Vorstandes bei Verletzung der Pflicht zur rechtzeitigen Stellung des Antrags auf Eröffnung des Insolvenzverfahrens siehe bei "Vorstand" und Burhoff, Vereinsrecht, Rn 280 ff.). In Betracht kommen kann auch eine Haftung des Vorstands/Vereinsvorsitzenden für Steuerschulden des Vereins (zuletzt BFH NJW 1998 S. 3374 m. w. N.; wegen der Einzelh. siehe Burhoff, Vereinsrecht, Rn 524). Bei Vertragsverletzungen haftet das handelnde Organ des Vereins neben dem Verein in der Regel nicht, da Vertragspartner immer der Verein ist (zur "verneinten" Rechtsscheinshaftung des Vorsitzenden eines eingetragenen Vereins bei einmaligem Weglassen des Zusatzes e. V. bei Abschluss eines Vertrages OLG Celle NJW-RR 1999 S. 1052). Etwas anderes gilt nur dann, wenn in der Vertragsverletzung zugleich auch eine unerlaubte Handlung liegt oder Verschulden bei Vertragsschluss anzunehmen ist. Das kommt namentlich in Betracht, wenn das Organ wirtschaftlich betrachtet gleichsam in eigener Sache tätig geworden ist. Ein eigenes wirtschaftliches Interesse des Vereinsorgans reicht für diese Annahme aber noch nicht aus, ggf. aber, wenn er die persönliche Gewähr für die Seriosität und Erfüllung eines Vertrages übernimmt (vgl. dazu Palandt/Heinrichs, BGB, § 276 Rn 93 ff., 97 m.w.N.). Nach Sauter/Schweyer (Der eingetragene Verein, Rn 292 b) kann auch für Schirmherren, die eine Empfehlung für Vereine oder Vereinsveranstaltungen geben, eine eigene Haftung in Betracht kommen. Erwogen wird, die entsprechende Anwendung des zur Prospekthaftung entwickelten Gedankens des Vertrauensschutzes, wenn der Schirmherr sich nicht ausreichend über den Verein/die Vereinsveranstaltung, die er empfiehlt, erkundigt hat. Quelle: VIBSS Haftung der Vereinsmitglieder untereinander Gerade in Sportvereinen sind die Fragen hinsichtlich einer untereinander bestehenden Haftung der Vereinsmitglieder von praktischer Bedeutung.Die Vereinsmitglieder haben aus ihrer Vereinsmitgliedschaft in der Regel nur Rechtsbeziehungen zum Verein, wodurch grundsätzlich keine haftungsrechtlichen Beziehungen der Mitglieder untereinander erzeugt werden. Das bedeutet, dass im haftungsrechtlichen Bereich sich die Mitglieder also wie Nichtmitglieder einander gegenübertreten. Eine Haftung kann sich deshalb unter Mitgliedern nur aus unerlaubter Handlung ergeben (Reichert, Handbuch zum Verbands- und Vereinsrecht, Rn 1958). Von besonderer praktischer Bedeutung sind in diesem Bereich die haftungsrechtlichen Fragen, die mit der Teilnahme von Mitgliedern eines (Sport-)Vereins an einem Spiel/Wettkampf und dabei erlittenen Verletzungen zusammenhängen. Diese werden von der Rechtsprechung unter dem Gesichtspunkt einer unerlaubten Handlung unter Berücksichtigung der Einwilligung in ein erhöhtes Risiko beurteilt (vgl. z. B. für Fußballspiel BGH NJW 1975 S. 109; OLG Hamm NJWE-VHR 1997 S. 164 = MDR 1997 S. 553; LG Halle zfs 1997 S. 126; zum Hallenhandballspiel OLG Frankfurt NJW-RR 1991 S. 418; s. im übrigen Reichert, a.a.O., Rn 1959 m.w.N.). Die dazu entwickelten Grundsätze lassen sich hier nicht im Einzelnen darstellen (s. dazu Reichert, a.a.O.). Hinzuweisen ist hier nur darauf, dass die Grundsätze auch dann gelten, wenn es zur Verletzung eines Spielers kommt, der demselben Verein angehört, was z.B. beim Training der Fall sein kann (s. dazu OLG Zweibrücken VersR 1994 S. 1366). Es muß sich aber um eine allgemein anerkannte Sportart handeln (OLG Hamm NJW 1997 S. 949 [für Gotcha-Spiel verneint]). Die Satzung kann jedoch anordnen, dass Vereinsmitglieder untereinander nicht haften, wenn ein Mitglied einem anderen bei der Wahrnehmung von Mitgliedschaftsrechten (z. B. Tennis- oder Fußballspiel auf der vereinseigenen Anlage) oder bei der Erfüllung von Mitgliedschaftspflichten fahrlässig einen Schaden zufügt (OLG Braunschweig NJW-RR 1990 S. 987; Reichert, a.a.O., Rn 1967). Ein Ausschluss oder eine Begrenzung der Haftung für vorsätzliches Handeln ist nach § 276 Abs. 2 BGB aber unzulässig (zum Ausschluss der Tierhalterhaftung bei einem Zucht-, Reit- und Fahrverein s. LG Bielefeld NJWE-VHR 1997 S. 264). Quelle: VIBSS Sonstige Haftungszurechnung Neben § 31 BGB gibt es weitere Normen, über die der Verein haften kann.Keine Frage der (Organ)Haftung des Vereins aus § 31 BGB ist die nach der Haftung für Hilfskräfte. Bei der Haftung aus Vertrag kommen hier Erfüllungsgehilfen (§ 278 BGB), z. B. Beschäftigte in einer Vereinsgaststätte, die auch von Vereinsfremden besucht werden kann, bei der Haftung wegen unerlaubter Handlungen Verrichtungsgehilfen (§ 831 BGB), z. B. Platzwart eines Sportvereins, in Betracht. Für Vertragsverletzungen der von den Organen bestellten Hilfskräfte haftet der Verein nach den Grundsätzen des Fremdverschuldens gem. § 278 BGB. Für unerlaubte Handlungen einer von einem Organ wirksam beauftragten Hilfskraft haftet der Verein nach § 831 BGB hingegen nur, wenn die Hilfskraft widerrechtlich gehandelt, einen Schaden verursacht hat und bei sorgfältiger Auswahl, Aufsicht und Zurverfügungstellung fehlerfreier Arbeitsmittel der Schaden nicht entstanden wäre. Als Beispiele aus der Rechtsprechung der letzten Zeit ist hinzuweisen u. a. auf: • Therapieleiter einer Therapie zur Heilung von Drogenabhängigen ordnet an, dass die Teilnehmer ohne Sicherheitsvorkehrungen einen mehr als sechs Meter hohen Baum besteigen (OLG Frankfurt SpuRt 1994 S. 93), • hinsichtlich des grundsätzlichen Umfangs der Aufsichtspflicht von Betreuern eines Ferienlagers, der die Betreuer genügen, wenn sie Verhaltensregeln aufstellen, deren Einhaltung kontrollieren und bei Regelverstößen Strafmaßnahmen durchsetzen (OLG Hamm r+s 1995 S. 60), • zur notwendigen Betreuung der während eines auswärtigen Turniers auswärts untergebrachten jugendlichen Mitglieder eines Sportvereins; mündliches Alkoholverbot ohne Kontrolle reicht nicht aus (OLG Hamm OLG-Report Hamm 1996 S. 117; siehe auch LG Landau 2000 S. 2904 zur Aufsichtspflicht der Betreuer eines /Pfadfinder)Lagers; diese genügen bei 6-13 jährigen Teilnehmern ihrer Aufsichtspflicht hinsichtlich eine unbeaufsichtigten Ausgangs nicht schon dadurch, dass sie allgemein zu Beginn des Ferienlagers darauf hinweisen, keine strafbaren Handlungen zu begehen). Quelle: VIBSS |
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